当前，“三长一短”问题在医院，尤其是公立大型医院中普遍存在，医院流程能力普遍较为低下。医院导入六西格玛管理时，应该由医院领导大力推进，同时组建由医院领导挂帅、专业化黑带大师参与的跨部门团队，进行项目筛选和步骤的目的是为了从医院战略改善。具体医院流程改进活动，大致可以分以下几个步骤实施。

　　第一步：从战略出发，确认医院核心流程和流程改进的规划。

　　该步骤的目的是为了从医院战略出发，分析客户需求，全面评估当前医院流程的现状，以提供进行改善的架构和衡量的基础。流程必须贯彻战略，必须满足客户需求。不完整的流程可能会造成医疗服务提供成本增加、质量下降、医疗纠纷增多等，给患者提供的服务大打折扣，最终无法达成战略，实现客户满意。完整的流程包含每一个核心和支援的流程，包括门诊、急诊、手术、查房、配药、收款、运送、后勤服务等。

　　第二步：从问题出发，确定流程改进的项目。

　　若站在太宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；反之，若站在太微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的，也是六西格玛项目实施难点之一。第一步实际上是对医院流程的要求，是从宏观层面出发的。现实中，几乎很少有流程在贯彻战略和实现客户满意方面可以完全达到，因此，还必须从实际出发，找到和发现目前存在重大问题的流程领域，针对客户投诉高、成本占用大、流程效率低、质量缺陷大的流程评估实施改进的机会与风险。评估内容包含机会分析、财务分析、内外部客户分析、投入与资源分析、实施难度分析等。一个好的六西格玛项目应该是具有明确的可以衡量的指标、客户驱动、明确财务收益、时间和资源约束和积极进取的。最后，结合第一步与第二步的分析，确定医院业务流程改进的领域和第一批、第二批的具体改进项目清单。

　　第三步：选择合适的项目领导。

　　根据前面设定的项目改进领域和具体的项目，选择医院里合适的项目的负责人。项目负责人对项目的实施负全部责任，项目负责人是项目所涉及的流程的专家，他应该是熟悉和了解流程的人，在医院里有着重要的地位和影响，能够调动医院资源（人力资源、财务等）来支持项目开展，而且勇于承担责任。

　　第四步：选择合适的项目实施人员。

　　项目实施人员，即黑带或绿带学员，应该是目前流程的实际承受者或专家。黑带或绿带人员，是具体承担改进项目的人员，根据所承担的项目大小和所接受培训的内容深度或广度不同而进行分类。一般而言，黑带要接受约20天的培训，分四个月完成，每个月5天。黑带是六西格玛改进的专家，掌握较好的流程改进的专业知识和工具方法，可以从事大型的跨部门的流程改进项目；绿带一般要接受5-10天的培训，绿带人选掌握有较系统的流程改进方法和基本工具，能独立从事本部门内部的流程改进项目。六西格玛黑带或绿带人员是实施六西格玛改进项目的灵魂，接受项目负责人领导，向项目领导负责。一个好的绿带和黑带人选还应该是开朗外向、愿意学习的人，能够团结和带领团队成员共同完成项目。

　　第五步：开展DMAIC培训，实施改进项目，不断改进医院流程能力。

　　针对开展项目所需要的工具和方法，对黑带绿带学员进行项目过程中所需要的方法和工具的系统训练，边训练边实践项目改进，训练——实施——项目回顾三位一体，训练结束，项目也应该基本完成。项目完成后，医院要进行评审，审核项目是否真实完成，是否达成目标。此外，还要持续跟踪项目，考核结果能否持续保持。最后，黑带绿带根据医院六西格玛实施战略和规划要求，还要持续实施六西格玛改进项目。

　　这样，通过一大批流程改进项目的系统规划和精心实施，医院系统的流程不论是缺陷的降低、循环周期的缩短、运营成本的降低还是客户满意的提高，都会获得极大的改善。也正因为六西格玛在执行流程改进的真正有效，在美国越来越多的医疗系统都在实施六西格玛流程改进，并且都取得了显著的改善。