六西格玛管理在国内企业的定位浅析

六西格玛管理随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，也成为国内企业文化的一部分。但是由于宏观政策、制度和人的关系等企业对六西格玛管理的认知和定位出现分化问题，今天我们就来聊聊六西格玛管理在国内企业的三种定位。

一.将六西格玛管理作为流程优化的方法论

这里包括摩托罗拉、柯达等在内的百分之四十左右的实施六西格玛企业对其定位是这样的，主要表现在：公司制定了比较系统完善的六西格玛实施规划，并将六西格玛应用于改进产品质量、提升运营效率的手段；公司设置专门的六西格玛推行组织机构和完善的项目管理、激励程序并以此执行；分阶段、有层次的实施六西格玛人员培养和流程优化；这类企业六西格玛管理的实施结果表现如下：

流程绩效得到优化

财务报表有好转

持续努力应对外界变化带来的新问题

二.也是多数企业对六西格玛管理的定位，就是把六西格玛管理作为一种基础管理工具加以引进

具体做法就是请人帮企业培训几个工程师，人员选择主要聚焦在品质、工艺领域的工程技术人员。组织上没有设置专门的机构来负责六西格玛的推行；没有选择和实施标准意义上的六西格玛项目；中高层并未参与六西格玛项目选择，听取项目组汇报；没有设置相应的激励机制；这类企业六西格玛的实施一般也没有系统或长远规划；公司经营管理层并未卷入到六西格玛管理中去。中国有一半左右实施六西格玛的企业都是这种定位，这类企业六西格玛的实施结果表现如下：

部分和局部问题得到解决

工程师级人员技能提升

高层领导并未真正关注六西格玛行动

公司看不到六西格玛带来的实质性变化与成长

三.只有极少数企业将六西格玛管理作为经营策略和管理战略

比如三星将六西格玛当做“三星实现世界第一”的工具和手段，GE将六西格玛管理作为与“全球化”、“电子商务”、“服务”并称的四大法宝之一。将六西格玛定位为管理战略表现在：

最高领导明确支持和参与六西格玛

设置了专门的组织机构负责六西格玛的推行

并建立完整的项目管理和激励程序；将人员晋升与六西格玛挂钩等

设置了明确而长远的实施目标和规划，将企业经营绩效的达成与六西格玛挂钩