六西格玛管理是现下企业管理选择的大热门，大家都知道六西格玛管理由摩托罗拉而诞生，六西格玛管理因通用电气而走红。但如果指望做上几天六西格玛管理，就能变成摩托罗拉或通用电气，那就大错特错了。

今天就来扒一扒关于六西格玛管理的五大真相。

真相一：中国企业现在是否适合实施六西格玛？

其实真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：

第一，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。

第二，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。

真相二：六西格玛是不是“流行”

中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担心的事情。

中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。

真相三：实施六西格玛成败关键在于方法

推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。

最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。

上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。

真相四：六西格玛只适合制造业？

六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。

真相五：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？

一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点：

第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。

第二，企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。