又到年底了，事情再多，班子也应该坐下来，拿出一点时间好好算算帐，一方面是对今年的工作进行复盘，另外一方面也要再次审视未来的战略和考虑明年目标的设定。

　　这个时间的投入是非常值得的，俗话说“一年之计在于春，一日之计在于晨”，不止是说要早早开始行动，更在于说要在开始之前仔细的谋划，通过对过去的复盘以及对未来的谋划，保证我们在开始行动之前选择做正确的事，然后积极行动起来把事情做成。就设目标而言有三个要点：

　　第一，是指标的严肃性。复盘时一定要严格对照期初的目标来审视完成情况，并进行相应的奖惩，这是对目标的尊重，也是一支队伍战斗力的核心，有目标不去考评、不去奖惩比没有目标还差，必须严格树立：完成目标光荣，完不成目标可耻;完成目标是英雄，完不成目标是狗熊的理念。

　　第二，是目标的清晰性。很多公司最后复盘时会对目标产生非常大的歧义，上级和下级对目标的理解并不一致，最后导致无法评估结果和进行考评，这是管理上比较常见的问题，必须解决。我们需要不断地深化目标的清晰性，随着经营的深入，不断按照smart原则更清晰地对目标进行界定，对于每一个科目的定义以及每一个数据的统计口径，都要有进行清晰、严肃的界定，确保没有歧义。

　　第三，是目标的正确性。新目标的设定是否合适?仅就绝对数而言很难判断，我反复强调要给出相对数，要做四个对比：自己和自己比、自己和兄弟单位比、自己和同行比，以及和自己的终极目标比。目标的设定必须是进取的，今天的高点是明天的起点，而且目标的核心是增长率。按照进取原则，新一年的目标核心是：明年比今年的增长率不应低于今年比去年的增长率，自己的增长率也不应低于体系内其他部门的平均增长率，以及行业的平均增长率，这才是进取之道。但最核心的还是要和自己的终极目标比，在拉卡拉，任何一个领域我们的终极目标都是用一到三个“三年计划”，做到细分领域的数一数二，用一个“三年计划”达成是卓越，两个“三年计划”达成是优秀，三个“三年计划”达成是及格。我们每一年目标的设定，都要看是否在这些轨道上，如果我们新年度的目标，连及格这个终极目标都达不成，新年度的目标就是错误的和没有意义的。

　　当然，在这四个比较之外，还有一个根本的指标衡量尺子，就是年度总体费用的增长率不得高于净利的增长率。这是一个投入产出比是否经济的问题，若我们的新增投资不能带来同比的利润增长，这个投资的效率就是不合格的。所以，任何一个BU新一年费用的增长率不得高于净利的增长率。当然，具体来讲，个别部门费用的增长率可以高于整体的净利增长率，但就得有其它部门费用的增长率低于整体的净利增长率，甚至是费用不增长或者负增长，来达到总体费用增长率低于总体净利增长率这个指标。以高科技公司为例，研发的投入一般都是要超前的，所以研发的费用增长率很可能会远高于整体的净利增长率，但这意味着其它部门的费用增长率就应该低甚至是持平或者负增长，因为我们之所以投资技术，其目的就是为了提高我们的生产效率，若我们在生产效率上提高了，但是其他部门的费用增长率依然居高不下，那就失去了我们技术投入的本意。

　　不管怎么说，对于经营者而言，制定年度预算指标时把握一个核心原则：新年度费用的增长率不得高于利润的增长率，这是非常重要的。社会科学的特点就是没有唯一正确答案，条条大路通罗马，而为了求解必须尽可能让能够确定的要素先确定了。年度费用增长率不得高于净利增长率，就是一个可以先行确定的要素，四个比较，是另一个可以先行确定的要素，这两大要素确定了，最后设定的目标就会八九不离十。