精益生产培训注重潜在利润

    “生产过剩是最大的浪费”昭示了企业的一种长远意识，“当前利润”和“潜在利润”(即获取将来利润的能力)到底哪个更重要？

    似乎应该明确地选择后者。

    因为忽视未来的代价是巨大的，就比如整个社会如果只重视当前利润而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技术传承就会面临危机。道理虽然如此简单，很多企业却还是只能看到眼前的利润。

    事实上，在丰田公司内部，也存在着两种经营阵容。一种是“自己好，让下任总经理也好”，另一种则主张“在自己的任期内，只要利润不下降就可以了”。

    前者优先考虑潜在利润，后者优先考虑当前利润。由于实施精益生产培训，相比其他公司，丰田内部重视潜在利润的经营者比较多。

    通过对丰田、本田、日产三家汽车企业的财务资料进行分析，可以发现重视潜在利润的价值所在。

    2001～2006年，本田的毛利率比丰田和日产高出10%以上(丰田和日产差不多)，总资产利润率也高于丰田和日产，但因为库存资产的周转天数比丰田多10天，比日产多1周，其潜在利润(现金流/库存资产)值，反而大大低于丰田和日产

    由于大库存和批量生产的缘故，本田和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前利润报表，但其资金利用率却在下降。

    这种通过牺牲资金周转率来增加利润的做法，在经济持续增长的情况下是有效的，但到了经济衰退期就经不起考验了。

    潜在利润将利润概念和生产时间概念有机地统一在一起。重视潜在利润意味着企业在会计观方面要具备一种复合思维：为了长远目标，应该使库存越少越好，而不是当前利润越多越好。

    上述三家汽车企业的财务资料证明：如果库存资产的增加额超过了销售额的总利润，潜在利润就会遭受损失。

    由此，我们不难理解为什么丰田公司要在新世纪引进“大幅度改善”、“零不良”等突破极限的概念了。

    诸如变革材料、聘任临时工为正式工这样的措施，效果可能并不会立刻在利润上得到反映，但这是在积蓄潜在利润。

    一句话，精益生产培训不是一个简单的生产方式，它是企业经营管理的一套理念和方法，需要公司高层、财务和相关部门有效地融合与协调，各生产部门间的相互支持与沟通，以一个整体来推进。

    由于精益生产培训强调领导力的自上而下，只有管理者对精益生产的成本观有深刻的理解，对潜在利润充分重视，这一经典的生产方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

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