中国精益生产的先驱者是长春第一汽车集团公司，早在1978年，公司就派出以厂长为首的专家小组去日本考察学习汽车工业的管理经验1981年，丰田生产方式的创始人之一大野耐一到一汽授课，介绍管理经验。

在20世纪80年代中期，一汽集团一度因生产成本高，劳动生产率低，设备老化，产品、资金断档而陷人困境。一汽高层领导决心改变当时的现状，借鉴国外的精益生产方式，向管理要效益。从此，一汽便走上了精益化之路，经过多年的努力，精益生产方式为企业带来了丰厚的利润，更重要的是，全公司上下已达成共识，都在积极地探索和实践，形成了一股全员性变革生产方式的力量。其主要经验有以下几点。

1.推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路

在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大批量生产方式，再从大批量生产方式变革为精益生产方式，这是一个不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以要在丰田生产方式的基础上实践和发展精益生产方式，是因为他们犯有“肥胖病”，需要进行“消肿减肥”运动，一汽的生产方式是20世纪50年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的产物，这也需要进行一次“消肿减肥”运动。

精益生产方式不仅对一汽，而且对其他制造型企业都有着普遍的意义，精益生产方式是竞争的产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来的路子。日本人在处于战败国的劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展，赶超了美国、夺得了汽车工业的宝座。之后，美国人在逆境中学习、总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，经过十多年的卧薪尝胆，又超越了日本。中国则是一个汽车工业后起的国家，如何在激烈的市场竞争中，与比我们强大的竞争对手较量?推行精益生产方式，就成了我们最好的抉择过去，我们一提出要发展汽车生产，想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方式也是一种投入，而且是一种不花钱或者少花钱的投入。

据西方专家调查，精益生产方式与大批量生产方式相比，可以使人力、设备、工厂面积都减半，新产品开发时间大大缩短，库存储备大量减少。一汽许多专业厂推行精益生产方式的实践经验就证明了这一点。

2.推行精益生产方式，领导干部必须亲自带头

精益生产作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估的。在推行精益生产方式的变革中，企业的领导干部必须带好头。

一汽这几年的实践证明，如果“一把手”做不到位，精益生产方式是实行不了的，最多只是小规模实践，根本无法完全推行。

在精益管理中，一汽公司对领导干部提出了以下四条标准。

(1)对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷。

(2)要选择一条最困难的道路去走，自讨苦吃，自己给自己施加压力，把自己推到不得不背水一战的境地。

(3)苦练内功，提高企业素质，提高企业在市场竞争中的适应能力和竞争实力。

(4)善于学习，厂长、书记要带头学习，而且组织职工学习，形成一支精益化管理队伍。

3.推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合

一汽开始推行精益生产方式时，由于外部环境和分配政策的制约，许多成果项目没有得到普及和推广，有些甚至没有坚持下来。但是，近年来经过深化改革，跟过去相比企业有了较大活力，部分员工又开始忽视内部管理。所以，一汽提出转换经营机制须同推行精益生产方式相结合。转换经营机制是要解决企业与政府的关系，而精益生产方式则是要解决企业的市场适应能力和竞争实力的问题。如果只注重经营机制转换，而不在生产方式上进行变革，即使搞活了企业，也是无法进入市场的。所以，要用经营机制的转换保证生产方式的变革，用生产方式的变革促进经营机制的转换，巩固经营机制转换的成果，两者是相辅相成的。

一汽集团不断壮大，每年都联合兼并进来一批新的伙伴。由于这些企业管理基础工作一般都比较薄弱，一汽在许多轻型车及其零部件厂家中，开展了管理基础工作的整顿，即先把一汽本部行之有效的管理基础工作移植过去，建立起良好的轻型车生产和质量管理体系，在此基础上再向高标准的精益化管理迈进。这种整顿与精益相结合、从整顿走向精益的做法，在一些轻型车组装厂和零部件生产厂家那里已取得了明显的效果。