首先是熟悉现场

正确地认识现场作业的内容；知晓作业中的浪费；依据看板的管理方式，抑制过度的浪费；作业中的浪费以待工形式显现出来，这样的视觉管理一旦形成，“ 节省损耗 — 作业再分配 — 减少人数 ”的减少工时数的活动就非常容易展开。

因此作为减少工时数的促进方法，首先就是从分析现场作业开始。

可是，如果认为“现在的作业的做法，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，作为整体，不是很合格嘛”，这样考虑的话，改善的欲望就不会产生。可以说是自己掐灭了改善的萌芽。无论在什么样的现场，细致观察的话，所说的作业或多或少都可以用下面的方法分析。

● 浪 费

浪费是在作业过程中产生的不必要的东西，也就是应该立刻节省的东西。（例）待工、没意义的搬运（中间产品的堆积、重复搬运、变换搬运的方式等等）

● 没有附加价值的作业

这是指没有附加价值，但是在现在的作业条件下必须做的作业，这也可以认为是浪费。为了节省这种作业，必须部分地改变作业的条件（例）取零件，取下外部订货、产品的包装，从大的货物架上取下零件放入小抽屉，按按钮进行操作等等。

● 提高附加价值的真正作业

所谓的提高附加价值的作业，就是加工（变形、变质、组装）的工作。也就是指，为了制作零件和产品，对原材料和半成品等等加工对象进行加工，给予其附加价值的作业，这个比率高的话，作业效率就高（例）组装零件、锻造原材料，锻压铁板，焊接、淬火， 涂装车体等等。另外，在现场，作为标准作业的例外的动作，有时也对常见的设备、治具不好用的地方进行修正、重新调整不良产品等。

这样一考虑，就会明白提高附加价值的真正作业的比率是很低的。并且，真正作业以外，完全都是提高成本的要素。

减少工时数的目的，是为了提高真正作业的比率，要以百分之百的真正作业为理想，尽量地接近这个目标。