南昌某公司基于六西格玛培训降低库存成本：

略去项目定义阶段的选题陈述，将公司的备件进行分类，把各大类的备件库存成本现状进行统计，画出了pareto图如下：


于是，组建项目团队，进行人员分工。

项目组展开Y的研究，首先画出SIPOC图，企图从SIPOC图分析中界定出项目范围，确定Y的计算方法，并确定项目目标为降低库存成本15%。



进入M阶段：项目组画出流程变量图（如下），从变量图各节点找出公司目前实际存在的客观问题，找出20个相关因子。



用因果矩阵进行排序如下：





再对几个关键因子进行FMEA分析：



FMEA分析结果排序，画出pareto图如下：



进入分析阶段：项目组将问题比较集中的几个关键因子与实际故障情况进行对比分析。



分析发现，备件与实际维修情况出入比较大，对所需备件的预测准确度严重不足，见下图红框框部分，预测的过程能力Cpk只有0.01。

项目组又对其他几个关键X展开分析，建立回归方程，经过层层筛选，最终确定3个关键因子（本文略）。



改善阶段，项目组非常认真负责，不仅制订了改善措施，还将改善措施的实施以及实施效果追踪列入工作计划。



改善的难易程度也进行了严格打分，对改善效果的追踪结果如下：



改善效果：



改善后的能力直方图和正态性分析如下，P=0.599>0.05，数据服从正态分布。



从能力图可以看到，Cpk从改善前的0.01提高到改善后的0.25。这是项目组的一大进步。当然只能说方向是对的，Cpk=0.25，本项目还有很大的提升空间。



经过项目组和相关部门的共同努力，由于项目在短时间内取得了较大的收益，为了确保无误，在将最终结果上报公司管理层之前，项目组又进行了改善效果的假设检验，验证发现数据服从正态分布，P=0.001<0.05，从数据得知，项目确实取得了明显的改善效果。

由于公司领导的重视，加上各项目组的共同努力，六西格玛在南昌某公司取得了巨大成功，实施六西格玛当年的财务收益就超过千万元。成功是可以复制的，该公司又把他们的成功案例推广到全集团的各个生产企业，同样取得了巨大成功。

项目完成了，这不是工作的终点，相反，项目组成员感觉到比起项目收益带给他们的喜悦而言，更令他们兴奋的是，从六西格玛学到了新的方法论，有了豁然开朗的感觉，这些新思路新方法正是他们今后开展日常工作的新起点。