运用六西格玛管理方法聚焦战略KPI，选取短、中、长期项目，由易及难，以六西格玛项目管理的模式解决问题，创造符合行业特点的六西格玛带级认证体系。

    某公司主要从事港口及其配套设施的开发、建设、管理和经营，是珠海市港口建设的具体承担者和以港立市战略的具体推动者。某公司围绕企业愿景、使命、战略目标，面向财务、流程、顾客、内部员工学习成长四个层面，运用六西格玛方法聚焦战略KPI，选取短、中、长期项目，由易及难，以六西格玛项目管理的模式解决问题，创造符合行业特点的六西格玛带级认证体系，推动企业持续改进，确保战略落地。

    一、从六西格玛改进入手，开展示范项目、自主项目

    某公司在开展六西格玛管理活动之初，采取了示范项目与自主项目相结合的方式开展精益项目，对选取出的示范项目进行重点推进，树立示范区，同时推动在试点范围内全面开展自主精益项目，扩大覆盖范围，并通过评优活动对优秀项目和团队进行奖励。为了规范精益项目的做法，某公司制定《六西格玛持续改进项目管理制度》，规范项目选择、项目审批、项目实施、项目评审、指标跟踪、效果验证、固化推广的工作流程。

    1.设立4个示范项目以解决重点、难点问题，对自主项目起到示范、标杆作用。示范项目由张驰咨询顾问全程辅导，项目团队遇到的困难和问题可以及时得到顾问的帮助。具体实施分为项目选择、诊断评估、方案设计与实施、固化推广四个阶段，见表。

    2.开展54个自主项目，学习示范项目的做法，普及六西格玛理念、工具和方法。某公司在多家企业开展了54个自主项目。自主项目主要针对现场管理标准化，成本节约，消除工作流程中的浪费等问题进行改善，主要解决本岗位和本部门内的一些具体问题，通过项目实施达到普及六西格玛理念和方法的目的。所有成员企业都要根据珠海港集团总部持续改进办公室下发的工作计划选派人员，参加培训，开展立项和实施等工作，4个月后由总部统一组织自主项目的评比和评优工作，对于优秀的项目和企业进行表彰和奖励。

    为了系统推进六西格玛带级认证体系，集团制定了《六西格玛人才认证制度》，其核心内容包括：带级培训、带级项目、带级考试、带级认证和激励办法。集团在六西格玛第二年推行了六西格玛绿带的培训、项目开展和认证工作。

    带级人才培养系统为企业培养了一批精英团队，使他们成为传播精益六西格玛思想、工具和方法的“种子选手”，独立带领团队完成六西格玛项目，变项目找人做为人找项目做，推动项目持续改进。

    二、建立六西格玛带级认证体系框架，开展分级培训

    珠海港六西格玛带级系统参照国际惯例，根据某公司的情况，按照循序渐进、稳步推进的原则，将人员按照能力分为绿带、绿带内训师、黑带、黑带内训师、黑带大师五个级别。

    三、紧扣战略目标和经营管理需要，务实筛选六西格玛绿带项目

    该公司六西格玛的第二年推行了绿带项目，主要有两个目标，一是希望各级企业围绕本企业重点工作和主题，以精益带级项目为载体和抓手，推动落实各项重点工作，对公司整体战略目标进行支撑，以获得六西格玛管理的实际成效。二是希望通过绿带项目的开展，给予绿带学员一个实践的平台，让培训与项目相结合，围绕“精益人才培养”这一中心，培养珠海港六西格玛人才队伍。该张驰咨询总结公司从以下三个层面筛选绿带项目：

    一是必要性：

    （1）项目与企业中长期战略的相关性和重要度；

    （2）项目年财务收益不低于30万元或有显著的社会效益；

    （3）项目与企业内部的绩效考核指标挂钩；

    （4）项目在集团内部或各成员企业间的示范性、可复制性等影响力；

    （5）领导重点关注的工作内容，提升客户满意度的有关问题，政策和社会影响力的相关问题。

    二是可行性：

    （1）所需投资：基本无需或仅需少量额外软硬件投资，需要软硬件投入，但已有预算或预期肯定能解决；

    （2）不可控因素：无明显外部不可控因素(市场、政策、人员变化)，可能有不可控因素发生，但是有应对方案；

    （3）寻找原因的挑战性：原因不知道但是预计能够找到，具有挑战性，经过努力有可能找到。

    三是否决性：

    （1）已经确定要实施的技改项目；

    （2）属于新上装置且处于试生产阶段；

    （3）预计停产或不能持续运行的装置上的项目；

    （4）涉及问题已有解决方案；

    （5）使用传统管理方法或不需使用六西格玛方法就能解决的问题。

    根据上述评审标准，最终评审通过了22个绿带项目。22个绿带项目年财务收益都高于30万元或有显著的社会效益，都具备可行性要素，不具备否决性要素。

    四、运用DMAIC循环，科学合理推进绿带项目

    绿带项目按照严谨的精益六西格玛管理方法，分为DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）五个阶段逐步推进

    D阶段（定义阶段）：

    本阶段的任务是确定项目方向。通过识别战略需求、客户需求、立标、对标等来明确企业需要解决的问题。所需要被解决问题的影响、相关流程范围、现有水平和目标水平都要填入《珠海港精益六西格玛持续改进项目立项书》中，并报各级持改办审核，持改委审批完成。

    M阶段（测量阶段）：

    本阶段的主要任务是了解现状。项目组运用流程图、跨职能流程图、物理流图（面条图）、合理化判定等定性分析方法，同时也运用数据采集、统计分析等定量分析的方法重新多角度审视各自的工作流程。

   六西格玛问题解决路径图

    A阶段（分析阶段）：

    本阶段的任务是确定关键影响因子，对初级原因进行分析，找出潜在原因，识别根本原因。避免纯经验式的解决方案，挖掘对问题症结根本原因的系统管控措施是本阶段核心工作。

    解决措施主要有两类：

    （1）预防性的措施能尽可能避免问题的发生，从根源上杜绝风险机会；

    （2）查侦性的措施能帮助及时发现流程变异的发生，及时作出反应。本轮工作将首先邀请流程专家（包括一线操作者）和逻辑专家结合专业能力、经验、系统能力和逻辑能力，运用头脑激荡、失效树结构、5个WHY、防错、FMEA等管理工具开展广泛的讨论，梳理因果关系，尽量多地盘点可能原因。然后依据讨论的结论到现场确认并适当收集数据验证根本原因，确认影响的严重度、根本原因的发生频率和控制措施的有效性，决定本次项目的攻关方向。

    I阶段（改进阶段）：本阶段的任务是执行上一阶段制定的管控措施，并验证对策的有效性。

    首先，项目组将被要求提出综合性的系统解决方案，而非单一经验式的对策。

    第二，召开项目评审会议。

    第三，协同各部门开展对策的实施。

    第四，持续监控相关可量化数据，随时验证对策的有效性。

    第五，如果在本阶段确实发现有效对策，也可以尽快安排推广复制。

    C阶段（控制阶段）：最后这一阶段的主要任务是对改善成果进行监控、固化及推广。

    （1）完善数据统计系统，以便持续监控流程的变异和效果的变化。

    （2）将最优的操作流程标准化。

    （3）完整执行风险控制措施。

    （4）对关键岗位或环节开展必要的点检。

    （5）把成功经验推广到项目开展企业类似的流程和设备上。

    （6）由集团组织成功经验分享会，把有效对策和项目管理的成功经验推广到其他成员企业。

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