设备维修人员要勇于直面自身问题 点击：386 | 回复：5
1、不想干
设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”——能干的累死，收入却差不多。于是慢慢的，能干的也不干了。
要实现对技术工种的激励，就必须把组织目标转化成每个人的个人目标，只有让大家感到工作是为自己干的，如此才会产生动力。还要把能干与不能干的人员区分开来，这样大家才会努力.
这里一个前提就是，每个人责任清晰，目标明确。
2、不愿学
干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步。但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。
这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造出一种技术水平高的人收入就高的机制；另一方面与日常的培训有关，太多培训的空洞虚无与不切实际，使得很多设备人对学习进步丧失了兴趣。
适当减少些理论培训，对于设备故障特别是典型故障的深入透彻分析就是一个很好的培训教材，配合以定期的技能比武、设障考试等，就会有不错的效果。
3、不抓保养
不重视设备保养的情况在目前的业内极其普遍。当然原因很复杂，但对保养的认识不够肯定是其中一个因素。
很多故障都是有预兆的。这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振等。而这些操作工最容易发现，所以倡导全员参与的隐患报告十分重要。它可以将大量的故障消灭在萌芽状态。
很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。
4、不抓落地
大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实回过头来看看都差不多。点检我们也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么我们与别人差距那么大呢？
我到很多企业看到设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表上明显的报警（都）没人管没人问，这就是差距。
其实，管理不需要多复杂，关键在落实！
5、不分重点
一次培训课后，一位设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？
不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些不关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。
管理效果要想好，抓住重点很重要。
6、不做预案
很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。
7、就事论事
回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析病根。
当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，你就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修，包括一些防呆措施的运用。
8、作茧自缚
维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配柜里面麻花一样，设备报警就短接……最终引发大事故。所以，“糊弄”就是“制造麻烦”！
设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。
9、管理脱节
有的设备维修人员分到了分厂，设备部就简单的进行检查、通报、处罚；有的维修工归设备部管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立。
同样的还有设备部与采购部的关系也是这样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率）；还有的一边买一边改，甚至个别企业的新设备发生安全事故等等。
其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部采购部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。
这都是管理脱节的表现，我们强调的是目标导向，不允许围绕责任干工作！
10、固步自封
制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新。但是现实中，许多设备人员总是被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台；另一方面也与员工创新思维没有发掘有关。
有的干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”、“你不了解我们这个行业”、“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视，甚至老板安排下来也机械的执行，不懂得变通转化。
老板只是给出了方向，具体怎么实现还要靠专业的我们！
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