2. 知道该问谁(Knowing who knows)

一般的员工对于建立人际关系网络的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室八卦，或者是和自己领域中的人及猎人头公司的主管保持联络，以便于日后可以转换更好的工作。

杰出的工程师除了上述的管道之外，另外维持了一种更重要的人际关系网络。因为他们了解，目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有信息。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。有效的人际联系正是他们补足信息不足的方法。

善于利用这个联系的人很清楚必须事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道。这个联系网络中的专家们可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网络的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。

有效的人际网络和一般人的人际关系有两个最大的不同点：一是有效的人际网络包含了对的人，二是获得回应的速度快。

他们所认识的专家可以第一时间就提供正确的答案。一般人则比较常得到错误的信息，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不在他的人际关系网络中。他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。

反应迅速的的人际网络可以使得优秀的工程师迅速的获得自己所缺乏的信息，而能够比其他的人更早继续进行工作。假设他们花了半天的时间来来问到他们所要得答案，其他的人大概要花一两天的时间，而且通常得到的还是错误的信息。长时间下来，累积的差异相当可观。

优秀的工程师因为建立了更有效而且更迅速的网络，生产力得以进一步的提升而能够超越普通的工程师。即使是具有相同的天份，光靠自己总是有所不足。

Andersen Consulting, 一家国际性的顾问公司，指派公司的一位信息技术顾问Claudio 来撰写一份时限很紧的合约提案。这是一份五十万美元的合约，内容是提供生物技术公司所使用生物化验程序的信息技术支持。

Claudio记得他有一个大学同学现在在生物技术领域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此与她联络，而她则介绍了一位专攻生物化验程序的同事给Claudio。仅仅用了两通电话，他就获得了完成他的合约提案所需要的信息。

发生在Claudio的另一位同事，Newt身上的状况就不同了。和Claudio一样，Newt也需要相同的信息。但是Newt并没有运用自己的人际网络，而采用了公司的建议，将他的问题贴在公司内部的电子留言板上。第二天，他发现计算机内有40个响应等着他去处理。这些响应的答案有许多是彼此互相抵触的，但是由于他并不认识这些提供响应的人，无法判断其中回答的质量。他只好一个一个的去了解和确认这40个响应的内容。

因此，当Newt还在为他获得过多的信息而伤脑筋时，Claudio已经利用他有效率的人际网络将两人的差距越拉越大。

针对信息获得的问题，目前高级主管们普遍的作法是以改进公司内部计算机网络作为解决方案。主管们花了数百万美元的经费在新增计算机硬件及软件上面，相信像Newt这样的员工可以用email解决他们的困境。但是成功的人际联系通常建立在一对一的直接沟通上，比较不人性的计算机网络广播往往效果不佳。杰出的工程师会花许多精神在建立，维系，及运用由一群专家们彼此互通有无所组成的高效率人际关系网络。和其中有没有使用高科技没有直接的关系。

3. 主动的自我管理(Proactive self-management)

一般人相信自我管理的意义在于对于时间及计划的控制。如果他们的工作可以在原订的时程，预算，及规格之内完成，则他们的自我管理一定没有问题。

杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计划管理。这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，在工作上表现得极端优异，并且开创自己事业发展的方向。这样的态度可以使他们加速累积工作经验和才能，使得他们在公司中的价值增加。

Elena在一家提供汽车工业先进陶瓷材料的公司从事研发的工作。她向公司提出出差申请，希望能够去参加一个生产力及质量的研讨会。由于这个研讨会的内容和她的工作没有直接相关，而且出差预算已经快用完，她的上司并不同意。Elena并没有因为这个决定而打消念头，因为她相信参加这个研讨会会使得她在公司中更有价值。她用了自己的假期去参加这个研讨会，并且自付旅费。

在会中，她发现欧洲正在发展一个新的质量标准ISO 9000。这个标准建立了一些投标要求，目的在确保原料，产品，及生产程序的更高质量，使得欧洲的公司在全球市场中更具竞争力。如果像她公司这类提供原料的公司无法满足这些要求，将无法参与欧洲的标案。

回来之后，她变得更活跃。她利用自己的时间研究ISO 9000的要求，并且利用午餐会议的时间向她的工作团队解释。很快的，她的同事们也开始重视这个议题，并且试着说服他们的上司提早准备欧洲的ISO 9000投标要求对于公司将有很大的帮助。

高阶的主管们比较难接受他们的观点。他们怀疑欧洲会形成制定标准的共识，更别说是强制执行新的标准了。然而，Elena不断尝试让主管们了解，她会寄一些文章或是她写的备忘录给他们，提醒他们第一家符合这个标准的好处。最后，最高主管们看到了一些实质的好处，因此决定采纳这个想法。现在，欧洲已经是他们公司的最大客户，同时，质量的提升也对他们的美国市场有帮助。

Elena的自我管理使得公司经营得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主动积极地提升自己的价值。同时，她也看到了提升公司价值的机会。最后，Elena的作法强调了各个工作策略是互相结合的。她的自我管理同时包含了主动积极-有意愿做超过她的职务范围，甚至超过她的上司，而达成一个所有人都受惠的目标。而能完成这些的关键在于：她不轻易放弃。

4. 掌握全局(Getting the big picture)

一般人都有目光短浅的问题。他们只由自己的角度看世界，并且将自己局限在相同的观点。

杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。『我的客户会怎么想？我的竞争对手的想法是什么？我的同事呢？ 我的上司和公司的股东又在想什么？』由于他们可以用不同的视野来衡量事情的重要性，因此他们能对产品做出改良，或是对问题发展出更完善的解决方案。

杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。Sarah在她获得计算机科学的硕士学位之后在硅谷找了一个软件开发的工作。在求学以及工作的期间，她用一本笔记本来纪录她对时常发生的问题及解决方式的观察。每天晚上，她会仔细阅读她的笔记本，像侦探一样寻找问题的模式及其中的线索。

依Sarah的实务和经验，她和其他的新进人员一样表现不错。然而，她和其他人最大的不同在于她对于软件以及计算机逻辑内部的了解。同事们很快就发现了她的洞察力，当有重大的障碍无法突破时会来寻求她的帮助。而这也提供Sarah一个很好的机会可以接触到一些她原本工作不会碰到的问题。

在任职满一年时，Sarah做了一件同事们觉得非常不可思议的事。她请求调到软件测试部门。测试工作时常被误认为是次一等而且前途发展有限的。软件测试人员的工作主要是检查其他人的成果，确认软件的执行和预期中的相同。和其他的研发工作相比，测试工作少了一些开发新产品所带来的个人成就感。由于他们总是带来坏消息，例如软件的臭虫或是质量的问题，软件开发工程师即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略带敌意地容忍测试人员的存在。

但是Sarah将测试工作视为一个新的机会，可以从完全不同的角度来了解她自己的工作。她将会广泛地了解造成软件错误的原因。可以在一两年之内累积大量的经验。同时，可以和最重要的客户合作，一起开发客户眼中合理的测试程序。

在这个过程中，Sarah可以学到在将来的软件开发时，如何避免本质上及观点上所会犯的错误。同时，测试工作也使得她有机会了解她同事们的观点。她由同事们开发软件的问题及排除的过程中学习到相当扎实的技巧。

两年后，当Sarah重新回到软件开发的工作时，她在测试部门的训练开始展现在工作上。她的同事们很快就认定她是软件大师。Sarah成为他们公司的软件专家，带领着公司在硅谷中力争上游。

像Sarah这样的杰出工程师，可以分辨不同观点中的细微差异。这并不是因为有天份。而是因为他们主动追寻，并且将这个特质转换成实质的帮助。

5. 正确地追随(The right kind of followership)

一般的工程师相信，担任追随者角色的重点在于严守分际，毫不迟疑地接受命令，同时不对主管造成威胁。

然而，杰出的工程师很早就了解到，副手还可以有更正面的贡献，一个杰出的第二号人物的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出独立而决定性的判断。一个好的追随者可以和主管充分配合来达成整个组织的目标，实时他和主管之间的个性及工作文化并不相同。

这点可能会另许多人感到惊讶，因为一般人认为杰出的人应该都是主管或是焦点人物。通常，杰出的副手对主管所做的帮助在于对于可能有困难的地方事先提出警告，做一个心思缜密的共振板，或是质疑主管决定的正确性。

在许多的科技公司中，公司相信客户真正的需求和知识员工所认为最好的必须做出区别。我常常听到老板们和我抱怨当客户需要的只是一部道奇车，而他的员工们却造了一部劳斯莱斯。技术员工往往对于制造出最好的相当执着，他们希望能把最先进的技术都用在产品中，实时这样会造成时程延误及增加预算。

但是有时对错不一定是绝对的，一位贝尔实验室的优秀工程师在主管质疑他做了额外的功能时据理力争。他的主管希望能够在电话交换机中采用简化的转接功能来提前完成产品提供给客户。

她说：『先别管这些额外的功能，这个客户宁可现在就有一个基本的机器可以用，而不希望因为一个更强的功能多等一个月。』

她的工程师回答：『未必是这样』。并且和她坐下来讨论这个产品对这个客户及其他客户的的短期和长期目标。

『没错，短期内对这个客户来说，这样做可能有好处。』她的属下说。『但是这样做也有风险，他们可能会把我们归类成较低阶的产品线。同时，如果我们现在将这个额外的功能加进去，我们已经在进行中的下个客户的产品开发会省很多时间。不过，我们还是再和客户确认一次他们的想法。』

这位优秀的追随者了解他的主管最关心的问题。同时，他也试着将她的观点转移到他们共同的整体目标。在可能的状况下，杰出的追随者可以稍微修正他们的方向使得他们的努力和公司的目标吻合。不行的话，他们只好另外找一个更适合的公司。