围绕企业愿景、使命和战略目标，A集团聚焦财务、流程、客户和内部员工学习与成长四个层面的战略KPI，运用精益六西格玛方法选择短、中、长期项目，从易到难，从精益到六西格玛，用精益六西格玛项目管理模式解决问题，打造符合行业特点的项目。

一是建立精益六西格玛级别认证体系框架，开展分级培训。

A集团的 Lean六西格玛 Belt-level体系参考国际惯例，根据集团情况，按照循序渐进的原则，按照能力将人员分为绿带、绿带培训师、黑带、黑带培训师、黑带大师五个级别。

二是紧跟战略目标和管理需求，务实筛选精益六西格玛绿化带项目。

在A Lean 六西格玛的第二年，集团实施了绿化带项目，该项目有两个主要目标。一是希望各级企业围绕本企业的重点任务和主题，以精益带级项目为载体和抓手，推动重点任务落实，支撑公司整体战略目标，实现精益管理的实效。二是希望通过绿化带项目的实施，给绿化带学员一个实践平台，培训与项目相结合，围绕“精益人才培养”这个中心，培养A集团的精益六西格玛人才团队。A集团从以下三个层面对绿化带项目进行了筛选:

1.必需品

(1)项目与企业中长期战略的相关性和重要性；

②项目年财务收入不低于30万元或具有重大社会效益；

③项目与企业内部绩效考核指标挂钩；

④项目在集团内部或成员企业之间的示范和可复制性；

⑤领导关注的工作内容、与提高客户满意度相关的问题、与政策和社会影响力相关的问题。

2.可行性

①所需投入:基本不需要或只需要少量的额外软硬件投入，但现有预算或预期肯定能解决；

②不可控因素:不存在明显的外部不可控因素(市场、政策、人员变动)，可能存在不可控因素，但有解决办法；

(3)寻找原因的挑战:原因不明，但有望找到。很有挑战性，通过努力是有可能找到的。

3、否决权:

(1)已确定实施的技术改造项目；

②属于新安装的装置，处于试生产阶段；

③设备上预计关闭或无法连续运行的项目。

④涉及问题的现有解决方案(；

⑤用传统管理方法或不用精益六西格玛方法就能解决的问题。

根据上述评价标准，最终对22个绿化带项目进行了评价和审批。22个绿化带项目年度财务效益均高于30万元或社会效益显著，均有可行性因素但无否决因素。

三是完善配套措施，提供支持。

为了有计划、持续地开展精益六西格玛管理，A集团制定了一系列配套措施，从多个角度提供支持:

1.成立精益六西格玛指导委员会，明确委员会的职责。

2.制定并实施A集团精益六西格玛三年计划，形成精益六西格玛管理战略。

3.建立精益六西格玛管理相关系统。

4.合理安排预算，为Lean 六西格玛的实施提供必要的培训支持和对标支持。

5.在总部和会员企业开展立体化、全方位的文化宣传和成果展示活动，持续打造精益六西格玛持续改进文化。

6.隆重召开表彰优秀绿化带项目、认证绿化带人员大会。

7.对班级人员进行一系列激励。

8.围绕战略目标和客户需求持续开展绿化带项目，有效形成持续改进运行体系。