在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格玛的进程。

2004年的计划包括：各个项目进入收益持续增长阶段；继续在各部门推进黑带项目；各部门普及绿带项目；六西格玛项目和其他质量改进项目同步分开进行。

从目前的情况来看，今年的最大的“样机发放合理性”黑带项目已经完成，实现了对全国样机发送终端的监控，在此之前，新的样机发放周期需要一个月，但现在包括发放到最偏远的乡镇，也可以在7天内完成，带来的财务回报在200万元。

解决问题的时候，部门本位主义的观念逐渐打消，各部门开始主动从流程延伸的角度去考虑问题，合作增多了。

另外，必须通过黑带考试，才可能被提升为中层干部，这成为一种潜规则。

在格力推行六西格玛效果越来越显著的同时，新问题也逐渐凸显。

一方面，六西格玛使用水平仍然比较低端。

虽然格力在推行六西格玛的投入上很少，但对于年销售收入100亿元，去年1100多万元的收益就显得微不足道了。

另外，作为国有企业激励机制不突出。

曾因出任巴西分厂厂长一度离开，但目前又回国领导4人小组的谢剑钢坦言，作为国有企业，激励多在精神方面，虽然他表示这一局面即将改变，但仍无法同外资和民营企业相比，这对留住六西格玛人才是一个挑战。

同样一个黑带培训师，在GE年薪至少在15万元以上，在格力却和普通员工薪水一样。

曾有几家企业有意将4人小组“一锅端走”，但由于六西格玛是个阶段性项目，在成绩没有出来之前，4人小组并没有作其他打算。

不过，今年9月，由于考取了中山大学岭南学院MBA，王华平离开了这个小组，随后新的4人小组又成立了。

另外，依靠行政压力强行推广的做法虽然在一个时期内很有效，但这从员工心理接受的角度并不可取，还需要创新。

更值得关注的是，六西格玛在企业的战略运用中可能会出现一个低潮，一种趋势是：企业的关注焦点开始从最重视质量逐渐转向市场和管理。