丰田公司通过对美国福特生产方式的学习，初步建立了生产体系，积累了产品开发和生产管理方面的经验，这为其战后全面深入学习福特方式莫定了重要基础。

1950年，丰田公司高层管理人员频繁访美，再次掀起学习福特的高潮。6~10月，神谷正太郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业现状，重点围绕销售环节的汽车消费金融问题。7~10月，丰田英二(丰田公司常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。10~11月，斋藤尚一(丰田公司常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在鲁奇工厂学习了一个半月，但其重点不同于丰田英二，主要考察大量生产方式下的设备与工厂如何管理。

实施大规模现代化设备投资，成为丰田学习福特方式的重要构成内容之一。1951年，丰田公司制定(生产设备现代化五年计划)(195~1955)，彻底更新陈旧设备、构建批量流水生产线。具体包括:

①更新设备，提高生产能力;

②整顿生产线，促进搬运合理化，提高生产效率;

③进口高性能、高精度机械设备，提高产品质量性能;

④提高热效率和集中动力源，节约能耗、提高效率;

⑤引进自动检查设备，提高检查精确度;

⑥充实安全、照明、卫生设备，改善作业环境;

⑦完善通信设备，促进生产管理合理化;

⑧引进办公设备，促进办公合理化。该计划耗资58亿日元，这对当时丰田公司诚属石破天惊之举，因为公司刚刚因“朝鲜特需”而扭转赤字经营状态，但企业资金仍处于连火灾保险费都要缓交的境况之中。

“硬件”引进仅是学习福特的一个侧面，更重要的是生产管理。这方面主要包括:

①标准化作业。福特公司将泰勒科学管理应用于实践，创造出标准作业方式，复杂的汽车生产被科学地分解为标准作业单元，作业者的作业程序及规范都被明确规定。丰田公司引进并创新了这一方式，它将作业划分基准由作业者个人变为作业小组，突出了集体协作的重要性。

②流水线生产。1913年福特工厂装配了世界第一条流水生产线，此举引发了人类生产方式的革命。当时已装配上千种零部件的汽车生产，因此而变得井并有条，汽车生产也被称为“20世纪标志性产业”。丰田公司引进流水线生产，并附以自身特色，“与福特体制一样，它也是以流动作业为基本……所不同的是丰田生产方式中没有仓库”。

③改善提案制度。1951年丰田推出“创意提案制度”，这也是从福特取回的“真经”。为让所有员工都能参与管理，福特公司实施了改善提案制度(Suggestion System),颇具讽刺意味的是，这项源自福特的制度却成为80年代欧美企业总结丰田的竞争优势所在。

④企业内培训体制。丰田从福特引进了TWI(Training WithinIndustry)体制，它是对公司内股长、工场长级别以上管理层进行泰勒式“科学管理”教育的培训体制，所不同的是，丰田将其实施范围覆盖到生产现场的所有管理层。

⑤质量管理体系。全面质量管理体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，不过该制度丰田是颇显被动地引进的，在日产公司获得戴明管理奖的压力下，它才于1961年引进的。1963年，丰田以光冠轿车技术升级为主题全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。

综上，学习福特方式为丰田生产方式的诞生奠定了坚实墓础，然而，真正“催生”新生产方式的关键是丰田公司对于福特生产方式的“改造和升华”，缘何丰田能够摆脱“照搬照抄”的引进方式，这就需要探寻其更深层次的形成源流。在进入汽车产业之前，丰田公司曾是纺织企业，生产织机和纺织生产都使之积累厂丰富经验，这成为创造丰田生产方式的宝贵财富。