辅导上海某机床工厂车间精益改善时，我们发现他的企业家总是“很忙”，他们自己做事。他们顾全大局，管大事小事，到处“灭火”。没有他们，企业就一塌糊涂。

这种现象在很多企业都很普遍。许多中层和基层人员认为，改进和变革是领导的事。他们观望高层拿出好招，盲目“等、靠、要”。因此，长期以来，没有改进和创新，中基层员工的专业技能是无法提高的。高级管理层认为下属的素质不够高，所以每项改进都是自己做的。但是，中基层工作人员热情不高，敷衍了事。在这种企业环境下，精益改善并不能真正应用于企业。在这种状态下，精益改善也很难落地。

管理者要想成功引入精益改进，必须首先解决员工的个人利益问题。建立新的绩效评价模型，激励员工自发提高生产效率；建立精益生产示范线，让管理者提前与员工充分沟通，承诺与员工分享改进收益，充分激发员工的改进积极性。

国内大多数企业实施精益不顺利，并不是技术、工具和方法的问题。主要有两个原因：

一是供应链问题。供应链的主要问题是供应商不能按时保质地交货，

其次是内部执行问题，执行问题源于分配机制问题。目前，中国有一句流行的经典名言，“分配机制是第一执行力”。如果利益分配得好，员工的执行力就高。如果利益分配不好，员工的执行力就很差。在精益实施过程中，内部“执行力”的阻力往往远远大于外部“供应链”的阻力。

员工喜欢做有回报的、与自身利益相关的事情。首先解决这个问题，然后在全厂推行精益的成功率非常高。企业在实施精益改进时，首先要把员工收入的增长作为首要的改进指标。因为员工喜欢薪酬指标，他们也会喜欢企业的其他指标。只有这样，他们才能有共同的愿望，最终实现员工与企业的同步成长。

一个企业的精益改善成功与否取决于员工；员工是否积极参与改进，利益共享是核心要素之一，这是“原始动力”，不可忽视，不可低估。