我们知道，精益生产既是一套全新的运营生产管理理念，同时它又是一个大的工具包，这个大的工具包囊括了多个解决具体问题的精益工具，比如我们后面章节要讲的单件流、标准作业、全员生产力维护、防呆防错等等。而这些具体的工具又像砖瓦一样，拼成了一个我们熟知的精益屋（如图2-1所示）。处于进入精益屋台阶位置的工具就是我们这里要讲的价值流图，它是精益思想的核心理念，也是精益工具的核心工具。

图2-1 精益工具屋

1.什么是价值流图

       首先我们看什么是价值流。价值流包括了完成某一种产品或服务所必须的所有过程，包含：2）从概念到投产的设计过程等。这些过程包含所有的增值活动和非增值活动（如图2-2），换句话说，价值流包含了过程中所有的活动。

图2-2 增值与非增值活动

价值流图是一种按照从顾客到供应商的顺序，根据产品的生产过程，运用可视化图标画出物流和信息流，记录从客户发出订单到发运交货的每个步骤的图表（如图2-3）。我们为什么要图表来记录这些步骤呢？对！直观，易懂。一个完整的”门到门“价值流图由三部分组成：

 1）物料流，这部分描绘的是物料怎样进入工厂，并一步一步加工成为最终成品以及发运到客户手中的过程。物料流的方向和步骤很大程度上是和工厂的工艺路线一致的，这一部分是”看得见，摸得到“的。

 2）信息流，这部分描绘的是客户的需求信息怎样传达到工厂生产控制部门，并转化为制造信息和采购信息。信息流的方向和步骤很大程度上是和工艺路线相反的，和现金流方向较为一致，这一部分是”看不见，摸不到”的。

3）时间轴，为了方便记忆，我们就称之为”时间流”吧。这部分是用时间的维度来判断整个流程（物料流+信息流）物料流“看不见，的各个步骤是否合理，同时来计算整个流程的提前期并判断流程是否精益。这一部分也是“看不见，摸不到“的，它是通过计算得来的，是绘制价值流图整个过程中最具有“”的工作。

图2-3 价值流图

2.为什么要用价值流图分析

让我们打个比方吧：病人生病了，要去医院看病。那么你到医院后，医生做的第一件事是什么呢？对，诊断！中医就是望闻问切，西医就是各种仪器检查。只有当诊断做充分了，医生才能对症下药，病人才能放心治疗，直到完全康复。试想，如果医生没有诊断，见到病人就直接开药，病人敢吃吗？不敢。病人的病会康复吗？不会。所以，诊断在整个病人医治康复过程中非常关键，必不可少。

回到精益生产，价值流图也发挥了类似诊断的作用，它能系统地帮助我们识别出流程中各个环节中存在的浪费，从而指导我们用相应的工具和方法去消除这些浪费，使流程更精益，更高效。

帮助看到整个生产流程，而不是单个工序的改善机会。精益生产的核心是系统性地提高整个生产流程的效率，不是单个工序的效率。也就是说精益生产关注整体效率，而不是局部效率。

帮助发现浪费并找到价值流浪费的源头。我们在生产运营管理实践中经常遇到这样的情形：某类问题经常发生，这次解决了，不到一周，又在另外一个地点发生了同样的问题，让管理人员总是疲于奔命，忙于”救火“。究其原因，没有找到根本原因，没有找到价值浪费的源头。

  更清楚地了解价值流的改善计划，便于和其他部门沟通。价值流图绘制的过程是一个各个职能部门群策群力，共同改进的过程，这个平台使大家能在一个”画面    ”上认识问题，分析问题，解决问题。

可作为制作实施计划的基础，成为精益实现的蓝图。价值流图往往在一个大的改进项目初始阶段绘制，它会为参与其中的所有成员绘制出一个大的蓝图-未来图，描绘一个共同为之奋斗的愿景。

3.什么时候绘制价值流图

还是先回到医院看病的例子。大家都什么时候去医院检查身体，求诊断呢？通常情况下有两种：第一种，生病了，胃不舒服，这个时候是要去医院好好检查检查的；第二种，，没有生病，定期体检。特别是生活条件好了，定期体检越来越重要，防患于未然。

 再回到精益生产，通常也是在两种情况下做价值流图。第一种，启动重大改进项目，比如，生产线的精益转换，或者某个具体流程的改进项目，比如，来料检验流程。这有点像生病检查诊断，因为我们知道自己的流程有诸多问题，需要好好改进，不然流程的竞争性会大大降低；第二种，定期价值流图分析，通常是对一个流程每一年，或者是每一季度进行一次例行的价值流分析，看看上一个循环的行动方案是否完成，行动效果是否和预期相符，并为下一个循环提出改进行动计划。

4.价值流图及与不及

继续医院看病的例子。病人的检查诊断在整个医治过程中发挥什么作用呢？不诊断，直接治疗，这是不行的！因为病人得的是什么病还不清楚，上面已经讲过了。那么诊断完了，得知病人得了胃病，但不跟进后续治疗，病人能康复吗？显然，也是不行。总之，诊断只能告诉医生，病人得了什么病，但诊断本身不能治病。

回到精益生产，价值流图能够指出价值流中的浪费，并确认出消除浪费的改善活动，但是，1）仅有价值流图本身，并不能改善价值流；2）价值流图不能取代驱使我们改进的改善活动；3）价值流绘图也不能取代改进程序的领导力。

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