本文天行健对大型化工企业杜邦公司实施六西格玛管理的状况进行了介绍.从中我们可以发现,尽管实施六西格玛管理中要投入一定资金进行人员培训和维持业务,但实践证明大型化工企业杜邦公司在实施六西格玛管理中都实现了盈利率的提高.

杜邦公司不但希望六西格玛管理能帮助公司实现利润增长.而且希望创造一种企业文化.到2002年底,杜邦每5个员工中就有I个参与了六西格玛管理项目.

杜邦所有业务部门现在都实施了六西格玛管理.其中杜邦钦业科技部(DTT)是最先采用六西格玛管理的部门.最初DTT的所有领导用了2天时间聚在一起讨论六西格玛管理,制定了相应的策略和目标,包括在今后数年内获得证书的黑带、黑带主管和盟主的人员数量,以及财务目标.

DTT六西格玛计划的重点是规定黑带人员应该投人到六西格玛管理中的工作时间.该部门让黑带把精力主要集中到六西格玛项目上去,这有助于确保项目的迅速执行.并带来效益.黑带人员需要进行为期4周的培训.内容主要是针对一个改进项目工作,其间没有休息日.同时还要进行为期9天的绿带人员培训.绿带人员在培训中也需要管理1个项日.

如今杜邦在全球的雇员中有近600人接受了培训.每年每位黑带能完成3-4个项目.每个项目价值1.75亿美元(利税前).当前DTT共有2名盟主、13名黑带主骨和90名黑带.所有这些人员都是全职,并且一开始就没有承担其他工作.

成功后对小组成员进行奖励是非常关键的.每一个黑带项目都有一个执行小组、当项目完成,成本节约得到确认后,每位小组成员都会得到奖励.

Y=F(x)的概念是DTT六西格玛计划取得成功的一个关健因素,该部门花了大量的时间去努力控制那些难以控制的事情.而不是去识别根源,因为它们是对立的变量.

DTT执行六西格玛管理的计划己经完成.随着黑带人员回到原来的工作岗位,并把所学的知识应用到日常的工作管理中.效益开始在业务中得到体现.现在DTT正在努力缩短项目的周期,并把六西格玛管理应用到新产品和新工艺的开发中.对任何业务来说,增长都是所有工作的重点所在,DTT就是采用六西格玛管理来确定自身增长机制的.

让整个组织都相信六西格玛管理非常重要,能够带来效益,这在业务的经营管理中非常重要.在项目的鉴定中.以往积累的经验起了很大的作用,再就是借鉴了不同地点的其他项目.推行六西格玛管理过程中,DTT在每一个地方市场或者专业市场都确定了一个年度目标,同时部署了为达到这一目标需要做的工作.

为实施六西格玛管理,DTT实际支出的费用包括购买电脑(每位黑带、黑带主管和倡导者都配有一台笔记本电脑).外部培训的费用和培训期间会议费用及旅行的费用.现在DTT所有的培训都是在杜邦公司内部进行,因此费用得到了降低.2001年平均每个项目的费用为36.5万美元.2002年DTT共完成了250个项目.

DTT公司计划继续将六西格玛管理作为业务经营中的一个密不可分的部分,更加关注与客户相关连的项目,到2003年底力争实现六西格玛管理项目中有50%与客户有关连.六西格玛小组将努力提高黑带的效率.并持续将六西格玛管理整合到业务中去.