精益生产模式下的成本管理实践中会出现哪些问题？

精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。并且正确使用精益生产会给企业带来很大的帮助，那么，精益生产模式下的成本管理实践中会出现哪些问题？

　　(一)过于强调成本控制，忽视成本运筹。成本管理就本质而言。是一项指挥和控制组织的协调活动，来协调产品之间、流程之间、作业之间的复杂关系。在实际的成本管理中，我们会发现很多关于成本对象之问关系的问题.比如丰田对供应商压价导致油踏门质量缺陷所反映的采购成本与召回事件所带来的质量成本之间的矛盾关系、丰田通过新车室内测试来降低预防成本与增加损失成本之间的矛盾关系、丰田广告费投入与销售收入增加之间的数学模型关系等解决这些成本之间的矛盾关系，需要在整体上对成本之间的关系进行运筹：在矛盾中取得平衡。矛盾平衡得好，可以达到整体成本最优，矛盾平衡得不好，局部成本效果最优但整体成本效果可能是最差。

　　(二)过程管理与结果管理存在厚此薄彼现象。精益生产属于过程管理，而成本控制属于结果管理，企业实际的成本管理是结果管理与过程管理相互结合的过程。结果管理是优先于过程管理的，如若没有规定好质量成本的目标成本，则精益生产管理就没有了持续改进的成本方向和目标。在过程管理中投入太多精力，有可能造成投入质量预防成本过高而引起企业质量过剩;太注重结果管理，又有可能因为目标成本压得太低，影响作业质量。丰田因对成本的过度重视，极力压低目标成本，从设计与采购到生产与物流，与成本相关的所有链条、所有作业的成本都在压缩，为丰田汽车质量缺陷埋下了伏笔。

　　(三)成本管理急于求成，缺乏可持续性。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。企业在成本优势受到威胁时，来不及平衡各成本之间的关系，往往选择盲目性的快速砍掉成本，最终结果是顾此失彼，导致企业成本隐患增加，竞争实力-F降。以“拧干毛巾里的最后一滴水”为座右铭的渡边捷昭连续提出了“要在3年时间里将丰田所用的零部件成本降低30%”、“6年内压缩100亿美元成本”的目标，采用零件通用、室内测试等砍掉成本的手段，曾使丰田大规模扩张，快速登上了世界第一宝座.本是一场降低成本的马拉松，丰田却跑出了百米冲刺的速度，未到终点却已筋疲力尽。

文章来源于：张驰咨询