六西格玛管理咨询是提高企业管理水平的一个不错的方式方法，但六西格玛在企业里的存活率也许不到50%(这个数据只凭感觉，无调查研究)。为什么会这样呢？当然原因各有不同，但最主要的原因在于，六西格玛推行需要很多前提条件，而这些前提条件对于企业现状来说都是很不好解决的矛盾。不解决好这些矛盾，很难让六西格玛方式的持续改进在企业中生根、发芽、成长。更不容易结出果实。

     矛盾一、组织上的矛盾

好多企业推行六西格玛都不是从上至下的，发起者大多是质量部，或持续改进办。当下属部门提出六西格玛需求时，老板通常不会反对，甚至会给些资源让下面放手去做。而当真正推行起来的时候，老板却不太关心，对过程和结果都采取放任态度，或不管不问，最多是在某个场合发表一些相关讲话。当老板不关心的时候，组织中就会出现意见分歧，有些人努力推行，有些人不停的怀疑，就导致了组织上的矛盾。而这种组织上的矛盾一旦遭遇组织变动，人员变动，六西格玛推行就有会遭遇重大打击。组织内部认识不统一是一个关键的矛盾。

     矛盾二、工作方式的矛盾

目前的企业管理都很紧张，人力也都很紧。而上下级之间的会议也非常频繁。短期改进和六西格玛长期改进在资源投入上产生矛盾。由于管理人员每天忙于具体的异常，以及日、周报告，所以没法把眼光放在3个月以后才结案的六西格玛项目上，以至于培训都很难保证出勤。项目进度及质量更是很难保证。忙是一种病，是六西格玛推行的一个常见顽疾。

    矛盾三、粗放式管理与六西格玛以数据为基础的精神之间的矛盾。

很多企业数据搜集都不完整，甚至不是很真实，这就造成了在做六西格玛项目的过程中，出现无数据可分析，以及数据不适合分析等情况。造成项目成员在数据真实性验证，及数据整理收集方面花大量的功夫。信息基础不完善是六西格玛推行的一大障碍。

    矛盾四、项目组长与项目成员之间的利益分配的矛盾。

在六西格玛推行过程中，经常会出现重组长、轻组员的情况。组长通常会接受绿带或黑带认证，并且会得到更多发表文章、内部奖励、及被认可的机会，而组员们通常是默默无闻，所以通常会出现不接受、不拒绝、不负责的现象。你让我作为项目成员，没有问题，但我不会投入时间来参与你的项目，只是挂名而已。最终导致大多数项目组长都是孤军奋战。情况好一点的是选择自己的下属作为组员。六西格玛团队的管理是推行中的一大难题。

     矛盾五、形式和实际效果之间的矛盾。

六西格玛推行需要成熟的体系及制度作为保障，但当制度太严格的时候，六西格玛就会变成流于形式的应付；当制度太松的时候，六西格玛就会被放在一边没有效果。而产生这种情况的原因在于，初期六西格玛项目选择和领导的目标及指标之间的关系不是十分密切。如何让六西格玛项目和项目负责人领导的指标紧密结合是需要十分重视的问题。