倡导者要这么推动六西格玛培训成功率更大-张驰咨询

六西格玛无法进行自身管理，但对于小公司来说，动用人力、物力对整个实施流程进行全天候的管理是不切实际的。在这种情况下，外部合作者不再直接处理日常的各类问题，他们在指导倡导者高级经理（译者：代指高级经理中的佼佼者）方面担任着至关重要的角色。这些倡导者高级经理们对商业决策的制定和六西格玛的实施负责，挑选倡导者高级经理可以反映公司对开展新方法的执着程度。如果只是挑选了水平一般的经理，即使公司声称六西格玛是公司最重要的战略计划也将无济于事。

如果苛求极端的理想境界，发展将受制约。为了保持六西格玛的持久动力，必须在实施六西格玛所倡导的以结构化方式解决问题以及提升生产经营流程的水准时，实现意识上的飞跃。即把实施六西格玛项目变为让六西格玛的方式成为日常生产经营的有机组成部分。也就是说，你不能只是在做六西格玛的实施项目时披着六西格玛的外衣，而回到日常工作时，还是用传统的方法想问题、做事情。如果这意味着我们必须接受一些随之而来的错误的话，那么这些错误应有助于我们理解合适应采用科学的方法解决特定的问题，以及合适应采用严密的六西格玛方式解决问题。

倡导者经理们将配合项目发起人及其他高级经理制定实施计划的结构以及评审实施流程。公司要求黑带向倡导经理及项目发起人递交月度报告，汇报上月实施计划所用时间、计划实施进度、下月的计划以及所遇到的障碍。在推行计划时的一个教训是不要让外部合作者领导实施流程评审，这不但不经济，而且不利于本公司管理人员投入到六西格玛的实施过程中来。外部合作者应该主要利用他们的经验帮助黑带解决项目实施流程中的特定问题。

产品的福造型和生产中不同化解运作的复杂性推动了培训后人员的岗位配置。与企业经营结构响应的人员结构安排是：一位黑带专门负责六西格玛计划的实施，但不负责解决每天出现的各种问题；另一位多功能黑带负责解决每天出现的各类问题。这两个全职职位是为实施六西格玛项目而专门设计的。

各种水平人员在此公司的配置

文章来源：张驰咨询