如何执行“三讲四化”方法论

执行的保证是目标一定要明确

时间表定下来，事情要分轻重缓急

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场

十年前过了ISO9000很牛的，现在ISO9000有点做偏了，做成是教员工骗人的，做ISO9000假记录的时候，还不能自己去做，要教员工去做，今天做假记录骗审核公司，明天做假记录骗上司。执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。要不员工说，ISO9000那么重要的制度都可以不执行，那操作制度干嘛要执行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

另外，做什么东西最好是自己做，不要请专家做，专家都会把简单搞复杂。

2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

{案例5}

某公司请专家做5S，关于桌椅的定位是这么处理的：椅子有四条腿，有两个位，一个在里面，一个在外面，那就有八个定位，这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块，放椅子的时候要正好放到八个小方块上。

老师的观点：桌子定位，椅子不要定位，人离开桌子的时候，把椅子推回去就可以了。

墙上的开关有一个红点标明开关，专家说没有标识，要粘一个胶布，贴上“开关”二字，员工说我们这里很脏的，胶布一个月就要换一次，比较折腾。

关于5S项目中的定位，现场干部说放在这里好，专家说放在这里好，就吵起来，告到部里面去了。专家说：你们的员工水平太差了，不听我的话。

有时候，一定要实事求是地做，ISO9000、5S，要根据自己的情况来做。

其实，ISO9000最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，跟5S是一样的。ISO9000体系是保证质量的一个关键，但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、老老实实，另外，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

效率执行就是提高绩效。

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

{案例6}

某企业生产两种焊锡机，有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机，有点半自动，脚一踩，锡丝是自动弹出来的，真正的焊锡丝是三只手、两只手，手指要拿锡丝、又要去点、来拿锡枪，普通焊锡丝工人要训练三个月，才能成为熟手。自动焊锡机一个星期就变熟手了。

那么，到底买自动焊锡机还是用锡工呢？就要算算账：

请一个工人，要训练三个月才能成为一个焊锡手，但买一台自动焊锡机多少钱呢？一千多块钱，三个月租多少钱？一个人工每月一千多块钱，还加上其他费用，要花五六千、七八千块钱，才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机，员工一个星期就会焊了，所以，我们就大量的买自动焊锡机，把人工的给淘汰掉。

这就是一个典型的机器代替人工的案例。

所以，要不要自动化、要不要机械化，就看自动化带来的成本跟人工的成本来计算，如果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处，可以让品质更稳定。

另外，人工还有很多麻烦，流动性也是很大的。

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。另外，还有一些地方，比方说工作很累、很单调的地方，不把它自动化掉，很难招到人，这就是效率的执行要点，要不断地自动化。

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发动员工来做，这是效率的执行要点。

{案例7}

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

当时老板提了几段话：

“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。”

必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

{案例8}

某电脑周边企业要求一年制造成本降低50％，就是如果扫描仪的制造成本年初是600元钱，到了年终它要变成300元钱，用12个月把整个制造成本降低50％，所有人说：发疯了。企业态度也很坚决：谁说可能就留下，不可能就走人。当时工作很难找，没人走，只能扛。到了最后降到53％，所以它怎么做？到处都降费用。当然这里面有个前提，电脑周边产品本身有个降价率，每年大概是20%～30%，企业自己降了20%～30%，真不容易，但是做下来了，达到目标了。

所以成本这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

安全最关键的就是预防、及时。

1.最重要的是预防

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

工安事故的模型是金字塔，把它切下来就是一个三角，它告诉我们：每一次大事故发生之前，大概会发生十次左右的小事故，每十次小事故发生之前，大概会发生一百次左右的惊吓事故，每一百次惊吓事故发生之前，大概会发生一千次到三千次的隐患。

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

2.保证安全要有措施

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。