一是颜色。歌德曾说：“颜色对于人的心灵有一种作用，它能够刺激感觉，唤起那些使人激动使人痛苦或使人快乐的情绪”。颜色是一种自然现象，更是一个社会现象，是我们感知世界的重要手段，它最容易打动人心。成功的品牌往往离不开自己独有的色彩，这就是企业性格颜色，它是塑造统一的企业形象的重要载体，彰显企业个性和价值追求。

　　国家电投的性格色彩是中国红、能量橙、梦想绿和创新蓝。这四种颜色不仅有社会内涵，而且有企业来源。比如蓝色，是人类最受喜爱的颜色，在欧美两个人中就有一个人喜欢蓝色，而这一点不分性别、社会出身、职业或文化背景，蓝色辗轧了一切。国家电投创新蓝，从中电投的LOGO蓝和国家核电的LOGO蓝中各取50%融合而生，是有基因传承的。性格色彩确定后，关键是如何把性格色彩应用好、展示好，让人一看到这种色彩就会想到这个企业，进而产生归属感、亲切感。每个企业都应该有属于自己的性格色彩，找到企业与颜色的对应关系。

　　二是艺术。艺术是文化的重要载体，文化通过艺术来表现。丹纳说：“艺术是‘又高级又通俗’的东西，把最高级的内容传达给大众。”企业文化建设需要诗，需要音乐，需要用艺术的形式来表达。我们10年来所有文化产品、文化活动，都力图艺术地表达。哲人说，只有审美的生活才是美好的生存方式。我们力图让公司的所有文化产品都是艺术品，让所有的员工都能感受到文化及文化活动带给他的艺术气息。一句话，重要的是让艺术占领文化高地。

　　三是设计。文化一定意义上是通过设计传达出来的。如国家电投“和文化”理念手册，红色的“和”字与“文化”两个字自然协调，体现了设计理念里最讲究的黑白关系。绘画讲留白，设计也讲留白。为了突出“和”的魅力，“文化”两个字是浅灰色。这本书放在你眼前的时候，你第一眼看到的一定是“和”，再看才是“文化”，第三才是“绿动未来”的小标，封面整体艺术感、美感十足。日常生活需要设计，甚至须臾也无法离开设计，同样，精神产品包括企业文化产品和企业文化建设所有过程，也需要设计，设计是企业文化的一个基本文本、一项基本功。

　　四是传统。中国五千年文化里，“和”是中华民族最核心的价值观。所以，我们国家电投的“和文化”是有根的，就像建核电站一定要建在基岩上一样，企业文化一定要建在几千年民族传统文化的沃土上，这样，企业文化才有强大的生命力。企业文化建设随时随地从传统文化中汲取营养、精神和力量。

　　五是参与。在全球化和市场化的今天，世界变平了，价值多元了，年轻一代更加关注个体的成长，关注内心的感受，关注生命的过程和意义。而与此同时，互联网带来的边际成本为零的事实，开启了一个“分享主义”新时代，人人都可以、都能够、都想“晒”的时代就这样到来了。所以，参与就变得非常重要。这就是我们设计“爱特和”，也就是建立国家电投员工思想文化交流平台的大背景。搞企业文化建设，除了从上向下的宣贯外，还必须有从下往上的互动交流，员工之间的互动交流，让员工自己去“晒”。总体判断就是“分享主义”，其理论基础就是“社交货币”这个新媒体时代的精灵。

　　六是灵魂。搞企业文化工作一定要娱乐。得娱乐者得天下，谁能把娱乐活动搞好，谁就能得到员工，谁就能把企业治理好，这就是我们组织举办“新春和会”得到的最重要启示。我们将企业的娱乐活动与企业文化紧紧结合，用数年时间把这个晚会做成品牌。我们为“新春和会”专门设计了LOGO，清晰地体现出“和文化”的内涵。还有主题、内容，都和我们企业文化紧密关联。娱乐活动关键看是否有灵魂。这个灵魂，就是我们的企业文化。结论是得娱乐者得天下，得观念者得天下

　　七是场。搞文化一定要有自己的场。国家核电企业文化研讨营，在中粮集团的忠良书院举办过若干期，实际上就是营造一个“场”。书院里面，从房子色彩到装修装饰，包括铅笔头都是中粮颜色，“场”的感觉特别强。我们就是要在这样特殊的环境和氛围里，培训我们的企业文化。我们精心确定主题，设计会场背景，安排研讨方案，选拔营长，举行升旗仪式，组织研讨，案例教学，成果展示等等，各个环节充满了企业的文化“味儿”，成功营造了一个属于我们自己的“场”。

　　善于营造企业文化的“场”，是企业文化建设的一个重要方法。心理学家研究发现，人类所有的特质，包括人格、性格、品德对人类的行为的预测力，可能最多只能达到30%，人类大部分行为都是由环境塑造的结果。刘慈欣说：没有坏的人性，只有坏的环境。

　　八是企业家。企业文化实际上是从企业家头脑里长出来的。王健林的《万达哲学》，发行了61万册，目前在中国企业家里面发行最多。企业家是企业的灵魂人物，灵魂人物是出思想、出价值、出文化、出管理的。所以，企业文化的活水源头，一定是从企业家胸膛里长出来的，而不是中介机构做出来的，也不是企业文化部门写出来的。

无论原国家核电的“三和文化”或者现国家电投的“和文化”，都首先是企业主要领导者人格魅力、个人智慧、自身修为和个人阅历的综合反映，是长期熏染形成的治理企业的风格，是企业领袖对世界认知和价值判断在企业组织里的折射。正是因为企业里有这样的灵魂人物，才奠定了企业文化的核心。

　　九是考核。很多人可能认为价值观无法考核，有些人则认为即使国外企业能考核也不符合中国国情，国有企业更难以做到，价值观考核太“前卫”、太超前。事实上，2011年，国家核电所属国核工程公司，专门派出一个文化考察团，到美国的IBM、西屋等公司学习考察后发现，所到的四家美国企业有一个共同做法，就是都根据自己的核心价值理念，制定了相应的员工行为准则和行为规范。人力资源部门则每年年初要求员工根据公司的员工行为准则，制定个人的行为改进目标，作为个人年度绩效目标的组成部分，由个人的直接上级主管，每年一次或者两次对其进行考核评价，并提出考评意见和改进要求。考评结果与个人的年终绩效挂钩，促使价值观和每个人的言行举止紧密相连。

　　2012年，国家核电也专门组织文化考察团，到西屋、GE、洛克希德·马丁公司考察学习，考察得出的结论和国核工程得出的结论是完全一致的：西方现代企业抓企业文化落地最重要、最有效的举措就是价值观考核，这就是企业文化工作的真经。

　　这种做法，事实上也在我们国内的一些先进企业中推行，比如华为、阿里巴巴、京东等。正是学习国内外先进企业的经验，国核工程以企业核心价值观为指引，制定了十条员工基本行为准则以及十个方面的员工日常行为规范，并制定了量化考核办法，明确了考核管理的责任、流程、工具、标准等，促进了企业核心价值观有效地转化为员工的行为自觉。总之，企业文化落地的真经，就在于价值观考核。我们做企业文化工作，不把这本真经念好，就不可能到达企业文化的最佳境界。

　　十是团队。就企业文化建设而言，职能部门就相当于一个园艺师，是具体工作者，主要是做好三件事：第一件事就是记录、收集、整理企业家的思想；第二件事是把企业家思想和企业实际结合起来，梳理形成理念识别等多个体系；第三件事是连续不断地制造若干个场，进行大张旗鼓地宣贯。

　　对于工作团队，我觉得很重要的是要静下来研究问题，思考事情。要有一种旁若无人跳舞的心态，只要认准方向，对企业有好处，对员工有好处，就踏踏实实、义无反顾地去干。当然，还应有点宗教情怀、理性光芒、书香品位和务实精神，每时每刻都“要试着创造出一点美来”。

　　最后，用康德的一句话结束我的分享：“要永远运用自己的理性,希望每一天不蒙昧,不从众，不愚人，不虚度”。我是想说，作为企业文化工作者，重要的是应有自己的态度和价值准则。