在过去的15年，IT界有许多并购的案例，是否成功，外人很难加以评论，我想举出几个case study供各位参考，并藉以来探讨并购之成功因素。 1、宏碁电脑在90年代为了进入迷你电脑领域，并购了美国Altos电脑公司，并想借此接手Altos在美国之通路。未料，宏碁以9400万美元买下的Altos，最後因企业文化与产业环境丕变的关系，让宏碁以将近两倍投资金额的价格撤资收场。 2、98年，全球最大PC电脑公司Compaq康柏电脑以90亿美元并购了全球最大的迷你电脑公司Digital Computer迪及多电脑，但是收购Digital公司的综效(Synergy)与Compaq公司1999年首季的获利不达预期的一半，我个人认为，这是个失败的案例，在PC age的尾声去并购一家迷你电脑公司，根本犯了策略上的大错误。 3、2000年HP惠普动用190亿美元并购了Compaq康柏电脑，由主持此合并案的前HP CEO卡莉.费奥林娜於2005年3月9日仓促下台，应可说明这项并购案并没有预期的成功。根据IDC市调显示，两家公司合并前，2001年市占率相加约17.9%，合并一年後却降至15.1%，与去年同期比较衰退了16.2%。反观Dell利用HP及Compaq整合之际，趁着两家公司的供应商、合作厂商及客户有诸多疑问大力抢单，Dell因此获得许多来自企业与政府的订单，HP在PC龙头地位已逐渐被Dell赶上。现在看来，并购案除了消灭了一个竞争对手外，并没有给惠普公司业务发展带来太多发展。 4、5年前，台湾一家零件制造商国巨并购了荷商Philips公司的被动元件事业群，国巨公司在台湾上市，募集大笔资金买下了当时处於亏损状态的Philips被动元件事业群，想借此国际化，不过，国巨也因此埋下了在2004年提列120亿元钜额资产减损的远因，这桩合并是否成功，也可以由国巨公司股价从高点一路跌破票面净值，股价最低更一度跌落8.59元得知。国巨原先希望藉由飞利浦的技术研发能力、全自动化制程，导入全球品牌的行销通路，成为全球第一大晶片电阻及第三大被动元件供应商，不过，高额的并购、企业重整费用和复杂的子公司持股对获利仍可能有巨幅冲击，不确定性仍高，并购时的想法不免过於乐观。 5、今年3月联想公司以17.5亿美元并购了IBM公司PC事业群，让联想瞬间圆了全球第三大ＰＣ厂商的梦想，此项并购案，处处充满机会与挑战，个人预测大概过2年就可以见分晓，且让我们拭目以待。 以上几件并购案分析，几乎没有一件是确定成功，我个人认为IT企业并购有以下几点成功关键因素，提出个人看法与读者分享： 1、企业并购另一家同质性高之公司，除了可能增加营业收入外，几乎没有好处，除非双方合并的目的仅单纯为了减少一家竞争对手，否则合并的结果必然要投入更多资源，以研发出另一套组织与人力管理系统。 2、并购最好是为了进入一项与本公司有互补增长之新事业领域，如日本SONY并购美国华纳，顺势跨入影音新的领域。 3、以小并大成功机会不大，大公司之企业文化惯性不是短时间内可以改变的，小公司没有太多的时间去等待大公司的惯性改变。 4、次等文化公司难以驾驭优等文化公司，不要轻易忽视企业文化的力量，也不要过度相信钱可以买到人才，不少并购案仅仅转移了硬体与财产，人才与制度却很难传承。 5、东西方公司的并购成功机会不大，因为东西方公司看待管理文化与人的价值观是全然不同的。 6、要考虑到员工的感受，并购过程若不让员工有充分了解与参与，最後即使并购成功，可是一年後这些已具备作战能力的员工都离开了，并购又能得到了什麽呢？ 7、两家都处在Trouble Mode的公司，绝对不适合合并。我还记得当初HP与Compaq合并时宣称，两家公司一年可以省下25亿美元的费用，可是事实上合并後的新公司获利下降了近80% 。 ?以上都属个人观点，期待能达到抛砖引玉的效果，其实企业并购在全球早已蔚为风潮，由於巧妙运用并购可以加速企业成长，为企业扩增现有的生产设备、人力资源及技术以及行销通路等，让企业可以迅速切入另一个市场或新事业领域。另外透过并购也可达到提升企业营运及财务综效(Synergy)，如降低营运成本、提高营收及获利、强化偿债能力，以及获取更高的市占率、扩大企业的经济规模等，因为购并的效益往往无法在一、二年之内立即分晓，因此要评估一个购并案的成功与否，就变得十分的困难。 事实上，「并购」成功与否，牵涉的范围实在非常庞大与复杂，许多学者也针对并购不断进行学术研究，在在显示，未来的商业竞争模式里，并购是不可获缺的一环。但是要如何并购？怎样并购才容易成功 ？除了检视双方公司基本面，进行全盘评估以外，对於产业趋势的预测当然也不能轻忽。提笔为文，期许「并购」这议题能引起更多青年创业家的重视与探讨。