《蓝海策略》一书是 2005年最畅销的管理书，是由欧洲管理学院两位教授共同揝写，此书收集了世界上近百家的企业实际案例，来阐述企业如何开创无人竞争之蓝海，脱离血腥竞争之红海，此书以系统化之方法，来教导企业如何检述自身之竞争价值曲线，并一步一步的创造蓝海，全书言简易赅，值得国内企业界管理者深入研读，此书自年初出现以后，韩国总统及LG企业已指定为领导人必修的知识，台湾也有很多的政治和企业菁英投入这一波的蓝海风潮。值此关键时刻，我们未来的蓝海在那里呢？不管是个人或团体，都值得大家好好地去深思。 为了帮助企业界朋友快速进入该书，我将其精华与案例摘录出来，供大家阅读共享。 什么是红海？什么是蓝海？ 红色的海洋是一个厮杀激烈的局面，面对强大的对手，展开你死我活的绝地大战斗，胜利者其实也是输家。各家竞争的结果，必将压缩获利的空间，达到成长的极限，企业间最后必将以割喉竞争，而染成一片血腥的红海。 到底是哪些因素造成企业激烈之竞争呢?让我们探讨一下红海竞争的表征： 随着Internet时代的来临，科技进步的催化使得产品没有国界，市场上出现了各类产品同质性高,替代性高，为了打败对手，各厂家竞相扩大产能，降低成本,压低售价,想要达到铲除对手的目的。大举进行的恶性的降价竞争，使企业进入微利经营。 为了维持营运，部分企业亏本经营,在极尽降低成本的基础之上，又开始向上游挤压成本，造成严重的品质危机，供需的严重失衡，企业的品牌魅力被埋没了，恶性循环地陷入价格战的泥淖之中无法自拔，这是现今企业群像。 蓝色的海洋则提供一个不同的思考空间，一个没有竞争对手的自由发挥领域，开创新的市场需求，新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间，强调价值的重塑和创新，而不偏执于技术创新或是突破性科技发展，能够超越竞争的成功的企业，要认真的倾听顾客需要什么；并且探究非顾客的需求，扩大市场之缰界。 跳脱竞争的魔咒，检视客户需求，创造客户需要之价值,重新订定企业策略草图，开创出无人竞争的蓝色商机，也说明一个组织的永续成功，必须以不断的创新精神。再加上透过降低减去客户可有可无之因素，以降低成本概念来经营，也就是”价值创新”，如此企业才能悠游自得于蓝海。 《蓝海策略》这本书中，提出两项管理工具，供企业检视本身竞争优势，并重新拟定竞争策略，在此特别提出来与大家共同分享： 1.分析企业价值曲线之策略草图。 每一个企业都应该以这一个策略草图来进行分析，由策略草图中，分析企业与相关竞争对手之竞争因素与价值曲线，由比较策略草图，就可以知道企业是否已经陷入红海而不自知。就好象前面我们谈了很多关于红海和蓝海的问题，但是缺乏一个行之有效的分析工具，而书中所谈到分析价值曲线之策略草图是一个非常好的工具。 就像书中所举的1990年代末美国葡萄酒业例子，从它的的策略草图中，我们可以看到，横坐标轴中影响美国葡萄酒业的元素有七个，1，酒的价格；2，精美的包装，3，大量的广告，4，葡萄酒的陈酿品质，5，葡萄园的名声和历史，6，品味的复杂性和高雅性，7，划分葡萄酒的性质，在向有经验的葡萄酒消费者宣传时，这些元素被认为是突出葡萄酒特性的关键值得重视。 现在让我们让我们来看纵轴，它分为高，低两档，它反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少，高得分就意味着着一家企业给予买方的较多，我们现在就可以把葡萄酒厂家的产品根据图解标出来，我们看到，尽管美国拥有1600多家葡萄酒厂，但从买方角度看，这些厂家差异性很少，相互雷同，因为他们的价值曲线基本上是平行的。 高级与平价葡萄酒策略步调完全一致，只是满足之程度高下有别。要根本改变企业策略草图,必须重新定位企业策略焦点。由“竞争对手”转移到“另类选择”(改变对葡萄酒之刻板印象:品味)，由“既有客户”转移到“非顾客”(葡萄酒客户转换为烈酒、啤酒、鸡尾酒)。 要想同时追求价值和成本，你就必须拒绝那种在现有领域中比照竞争的方法，当你把你的战略重心从现有的竞争者移到其它市场以及非顾客上时，你就能明白应该如何找到好的解决方法。 有了这个启示，我们来看看蓝海策略的第二项工具； 2.创造蓝海之四项行动架构。 为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个方面的问题是至关重要： 1，哪些被产业认为理所当然的元素需要被剔除？ 2，哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 3，哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 4，哪些产业从未有过的元素需要创造？ 第一个问题迫使你剔除长期竞争攀比的元素。第二个问题使你做出决定，为了竞比对手是不是在某些方面过了头，增加了成本。前两个问题让我们思考，我们是否提供太好的规格或服务给客户，而恰恰这并不是客户真正需要的因素，但却让产品成本提高，强迫客户接受他们不需要之因素或规格，去除这两项因素之後，就可以降低成本，增加你的竞争力，也就是客户的价值。第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。第四个问题，帮助你发现买方价值的新机会。後两个问题提醒我们应该认真的去探讨客户真正需要的因素是甚麽，并将他做到最好，突出竞争因素，也是创造客户之价值，结合这四项行动方案，就是本书所提之精髓—“价值创新”。 当你把这四步行动架构运用到产业的战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之以全新的模样展现在你的面前，其战略方法和竞争对手完全不同，一片蓝海也因此得以开创。 接着美国葡萄酒的例子继续，我们看到重新审视，并着眼于非顾客群的一家公司创立了黄尾葡萄酒，这是一种老少咸宜的饮品，无论一个人是经常喝啤酒，还是喝鸡尾酒，或是其它非酒类饮料，都能接受，才短短两年，这种酒就成为美国历史上增长最快的品牌。 真的去了解客户“讲究”什么，“将就”什么?加强、增加 客户“ 讲究”之因素，创造客户价值，消除、降低 客户“ 将就” 之因素，降低产品成本，重建客户买方之价值基础，并架构新的价值曲线，必将拥有一片属于自己的蓝海。 其实，要举的列子还有很多。我在这里举一个国内的例子，比如：现在在全国的“如家快捷”商务酒店。 几乎我每一次出差到上海我必要住在那里，因为我认为，他完全符合了我的要求，舒适，干净，可上网，快捷。我在这家酒店帮我们公司办理了签约，我要求我的员工也同样的，只要出差就要入住在这家酒店里。 我想，经常出差的人也和我一样，对于晚上住在哪里并没有太过于高的要求，豪华的大堂，厚厚的地毯，风味多样的餐厅，宽敞的房间，这些对于我们这类“飞行族”来说，实在是不太能够用的上。 我每次出差都是晚上九点以后才能回到宾馆，当我回到宾馆，我想要的就是一张干净的床，一个高速运转的免费宽频，一个可以洗浴的地方，仅此而已就能满足我的要求，而其它太多的功能，对我而言并未创造价值，反而增加我的成本。 而“如家快捷”酒店就是这样，它选用了明亮的太阳黄色，让人老远就能感觉到他的温暖，而通常这类的酒店又开在闹市的胡同中，交通也很便捷，没有地毯，干净的地砖铺就的地板，这让人感觉格外的清爽宜人，完全免费的宽频上网让人舒心使用，而那些表面的繁华一概没有就使得“如家”有了更不同于别的酒店的优势，入住一晚仅仅只需要：198元人民币，只要一般星级酒店的三分之ㄧ价格，这是相当大的优势和创新。 正是由于这一点，如家在短短几年内迅速占领市场，在全国开了近百家的连锁快捷店，我相信，它如果继续秉持这种风格，不断的创新适应，它必将更加的成功卓越，在自己的蓝海中占有一席之地。 其它要举的例子还有很多，像是日本的10分钟到府Pizza,台北的提供情侣约会的Motel，这些企业全都是在市场中独具匠心，区别了不同的消费群体，开创了属于自己的蓝海，赢得了市场以及社会的认同，带来丰厚的市场利润。 利用策略草图工具，检视你的公司竞争策略 从草图可以看出自己跟竞争对手有什么不一样。谁第一个看到客户尚未被满足之因素，并很快地拿出符合需求的新产品，谁就可以迅速占领市场。 如果公司一直只是在数据里面打圈，就会把自己局限住，无法拓展新的蓝海。一定要深入观察客户需求，不要把所有精力都锁定在竞争对手上，反而忽略了客户需要什么。一定要访问你的客户，知道他们为什么使用或不使用你的产品，然后反思自己公司有哪些竞争因素需要改变。