六西格玛管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。六西格玛管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个六西格玛管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。

比如点心店内葡式蛋塔的烤焦数量就可以作为六西格玛管理法关注的一个指标。如果烤焦数量过高，次品率超过了六西格玛的水平，企业就要进行一系列分析、研究和设计的工作来寻找“病因”，从而使得企业能够将烤焦葡式蛋挞的次品率大幅降低，并且长期维持在一个较低的水平。

另外，六西格玛管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以六西格玛管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。

由此可见，传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；六西格玛管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。因此，有必要将六西格玛管理法和传统的绩效管理方法进行结合，从而更加全面、完整和有效地对企业的业绩进行管理，以期实现企业经营业绩的持续上升。

为全面提升企业业绩，绩效管理体系和六西格玛管理法完全有可能并有必要进行整合实施。首先建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用六西格玛管理法并设立六西格玛项目。

在设立了六西格玛项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。