大连H电子厂推行精品工程管理，理清质量管理流程， 明确质量管控上作方法，消除过程中的等待、延迟等无效活动，加快质量管理在生产管控过程中的进程，全体员工通过团队合作，全员参与，强化质量责任感，实现产品“一次做好、一次做对、一次做到位”，达到既提高产品质量，又大大缩短生产周期的目的。

建立和完善作业期量标准和工作标准，实现生产管理标准化、规范化

建立和完善作业期量标准，缩短无效时间，减少中间环节无效时间。

组织相关单位编制产品、水面船舶、桥梁等主业产品的各制造主流程、次流程编制作业期量标准，特别是典型中间产品制造周期标准、及交付期量标准等等，桥面节段制造、工地吊装、焊接期量标准。

主业相关单位编制产品的物资采购和保障管理标准，设计周期标准，技术服务工作标准等，为公司实现规范管理创造条件。

建立稳定的生产计划管理，推行“拉动式”计划管理模式，实现均衡、节拍式生产

1．建立稳定的计划管理制度。公司一级计划编制完成后，不得随意改动，计划的变化会直接带来成本、周期和质量的无序，造成大量浪费、错误、多余生产和内部管理的混乱。计划的变化必须得到业主的认可和内部审查认可。

2．建立计划管理、控制的标准化模块。在主业产品上，建立生产计划管理和控制的标准化模块，包括管理类表格形式标准化、生产计划项目标准化、计划考核细则标准化、生产动态信息流通标准化等等，通过标准化工作， 固化精益生产模式。

3．推行“拉动式”计划管理模式，按照合同要求制定一级生产计划、准备保障计划，各责任单位的计划以一级计划按任务分解目标为依据，编制从后向前、由下而上的拉动式生产计划。由后道工序向前道工序提出需求计划，然后由前道工序严格按照后道工序需求，及时化生产、准时性生产，不提前、也不拖后地安排生产，保证按期实现。

4．强化计划编制管理，编制计划力求科学、精细、完整。大中小日程生产计划与保障计划、作业计划实现有机结合。分段搭载计划和分段制造计划、车间作业计划、准备计划和劳动力计划、生产部门进行综合平衡，做到作业计划和准备计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一；汇总成公司的年度和月度生产计划。严格按照生产过程中的关键资源物流通过能力，来平衡和均匀好生产节拍，让生产更加流畅。

5．强化作业现场管理，围绕合同要求和节点安排，严格检查与考核制度。精益生产强调及时性、准点性，也强调柔性，现场的生产管理人员在现场生产管理方面要把区域化管理和单项产品管理进行了有机结合，促使管理人员在生产管理、协调过程中不仅仅停留在管理的片面或问题的片面，而是通过对全流程的管理上，一方面紧盯上、下衔接，另一方面查找衔接的问题所在，通过这种机制，持续改进精益生产模式。