索尼的前常务董事天外次朗写过一篇文章《绩效主义害了索尼》。文章的观点是过度追求绩效，破坏了索尼的创新文化，最终导致企业走向衰弱。对于这个观点，有位曾经在做过生产厂领导的人对此很不以为然：没有绩效怎么管理？听罢此言，我心中暗想：研发部门的领导，不是每个人都能干的。
 
天外先生批判的绩效主义，是研发绩效的简单化。反对简单化，是因为研发项目的个性化很强、不确定性很大。上世纪有两位伟大的企业家通用汽车的斯隆和松下幸之助先生，都认为管理研发是企业最困难的事情。斯隆先生在《我在通用的岁月》一书中，用很大的篇幅介绍“铜冷发动机”的故事，意在指出研发管理之难。
 
绩效主义为什么有毛病？只要看中国的科技界就知道了。
 
中国的科技进步奖要看效益。在很多地方，获得省部级奖以上要7亿元效益。我一直奇怪：这么多效益是怎么来的？于是，我找了一个范本：某仿真软件用于汽车设计，汽车成本降低了；降低的成本乘以汽车的总量等于项目的效益。然而，企业过去就用这样的软件、价格也不是很贵，只不过是国外进口的。而设计成本的降低，与使用软件的关联度并不高。严格来说，真正的效益是两个软件的价格之差，几十万的效益。硬是算成了十几亿。据说，这样还算是相对靠谱的，有些人啥事没做就算出了几个亿。除了效益之外，专利和论文也是重要指标、以体现水平。于是，包装项目的人不管两者有没有关系、有没有真正作用，统统包进来凑数。这样的指标，有什么意义呢？久而久之，获奖的人往往变成了那些敢于吹牛，又有关系拿到“证明”的人。在某些地方，科技进步奖的效益之和超过GDP的增长，就是这么荒唐。
 
相比与政府的指标，企业的指标相对真实一点。更好一点的企业，为了保证数据的真实，宁可算得低一点。但这样就能算好吗？
 
比如，算一年以内的收益。这种算法明显是工程项目的算法——如果这么算账，谁去做长久出效益的事情呢？再如，算直接效益——那么，谁去做基础工作呢、谁愿意给别人做嫁衣呢、有如何推进协同？有的把投资几十亿和投资几十万的项目用同一把尺子来衡量——其实是为了领导得奖。实际计算的时候，领导牵头的项目往高里算，对弄虚作假也视而不见，而技术人员负责项目的效益却想方设法给低里算、并摆出一副一本正经的样子：规定就是这样的！
 
我有次做评委，见到一个项目：采取了各种技术，减少了几十次错误的交货、避免了用户投诉。从技术难度上讲，要堵上这些小的漏洞，其实非常不容易。但就是算不出效益。按规定根本评不上。我不认识项目负责人，却在会上发了飙：如果这样的项目不鼓励，谁还会认真做事？所以，对于技术创新，必须旗帜鲜明地反对绩效主义。
 
这些例子只是说明：很难制定出合理的绩效评估。但是，如果评估搞不好，不是鼓励做事，而是鼓励造假；不是鼓励安心科技，而是鼓励人当官；不是鼓励认真，而是鼓励投机。这样的绩效，怎么可能会促进创新呢？
 
没有绩效主义，怎么办？其实，在文化相对正派的地方，领导和群众的评价是靠谱的。如果领导和群众都不靠谱，这个地方也别搞创新了。还是那句话：要相信群众。只是相信群众，管理部门会觉得不舒服。
 
我在一线从事创新活动20年。深知创新项目的个性化很强、尤其在发展迅速的学科，僵化的评价制度严重挫伤科技人员的积极性。做好科研是科研管理的根本目标，评级应该服务于这个目标。科研评价方式应该适应不同的项目，而不是追求所谓的“公平”、用同样的尺度来衡量。这就好比，鞋子不合脚的时候，要换双鞋子而不是削足适履。然而，在官本位严重的地方，“鞋子”是强势的管理部门制定的、而“脚”是弱势研发人员的。管理部门不想费劲改鞋子，于是就选择了简单削脚、让不同的项目用相同的制度来评价——还美其名曰：标准化。科研管理的落后、科研管理者的官僚主义，或许是中国科技进步最大的一块绊脚石。
 
最后谈一点“批判性思维”。在我看来，批判性思维体现在存在矛盾的地方。有批判性思维的人，能够区分问题的不同、分别找到合适的认识和处理方法，而不是无原则地折中。科研需要批判性思维，科研管理更需要。