按说，有那么多专家谈数字化转型；

不缺我一个“非专家人士”；

BUT

我们是不是陷入了一个造词狂潮之中的感脚？

之前的一个周末，上海大学MBA中心的G博士说要“给学生讲讲智能制造的前沿技术吧？”，我和G博士说“其实，也没什么前沿技术吧？”—现在市场上讲的这些概念，其实也没什么新鲜的。

想想，除了元宇宙这种新鲜出炉的词—还有深刻的AR/VR烙印，即使是数字孪生也要过20岁生日了。你要是讲起“AI”—从达特茅斯会议那帮小伙定义它到今天，想想居然有66大顺的年头了。

感觉智能制造这个领域也有很多类似花教授那样的“解释型”专家—解释这个前沿技术，并展望未来，但，却忘记了，这些舶来品从来都与我们的土壤似乎没有那么契合。

制造业的基础是装备

感觉大部分所谓的“制造”都是在为组装型产业来提供各种所谓的解决方案，这个源头在于我们过去一直是这么发展的，买了设备，引进了产线，然后生产各种产品。然后我们就觉得厉害了—能生产一个产品，其实，买来设备都可以—问题就是“现在设备人家不打算卖给你了，怎么办？”。

就谈论一下装备产业的数字化转型吧！其它人似乎都不愿意关注这个领域。

转型-慎之又慎

有时候，很难理解大家把“转型”这个词如此广泛、大庭广众之下讨论的，尤其事关企业发展的问题。感觉谈起来像脱口秀演员一样的表演。

“转型”是一个非常严肃的战略方向选择问题，战略的选型必然基于大环境、内部优势与劣势、行业对标并据此制定有效的战略执行规划—这是非常专业且严肃的事情。

《孙子兵法.始计篇》说，兵者，死生之地，存亡之道，不得不察。战略也是如此，会让企业陷入死生之地，关乎存亡，需要谨慎—战略关乎长远之计，而非眼前解决某个问题。

我很难想象关乎企业战略选择问题，听那些远离现场、远离行业的解释型专家—某某知名企业通过数字化转型获得了发展，这就像很多前，在某知名大厂说他们的ERP被世界500强大部分采用，我问的问题“那是因为是500强用了你们的ERP，还是用了你们的ERP成为了500强？”。卖榔头的给我们忽悠那个转型-就是想卖给我们榔头，这个榔头啥都能干，代替了刀枪棍棒斧钺钩叉。

转型要解决的几个问题

大家都想着转型-连那些已经被淘汰的产能也希望通过数字化来实现咸鱼翻身—做人一定要有理想，万一实现了呢！想想已经被打的落花流水的家电产业的那些Loser—什么SONY、Panasonic、HITCHI。其实，人家倒是真的完成了转型了，想想这种转型，都是向着上游的产业链进行了转型，都不再玩家电这些没有什么技术含量的。富士胶卷已经是生命科学和再生医疗领域的大咖，HITACHI正在玩SiC的功率器件包括其它芯片。想想，这才叫转型-越往产业链的上游走，才真正是满足了“上游筑坝”-默默的赚着钱，卡着你的脖子。我们的企业转型，就是把大街小巷的空调，到网上去卖-这是数字经济的魅力。

核心技术的掌控问题：核心技术在哪里？

->产品的自主设计；过去，我们的产业都是引进了产品，在产业链的末端引进这种产线，或设备来生产自己的产品，这个事情本身就没有壁垒—除非是有行政壁垒，但是，这个在开放的世界里才有意义。

对于制造型企业，像早年P&G这种公司，就算它只是在生产婴儿纸尿裤，其实，也会买来设备后道工艺也要掌握在自己手里。而像可口可乐也是-即使号称的配方，那也不能让他人获得—毕竟这是自己的核心工艺。对于今天的电池制造业，同样也是如此，锂电里像CATL就会把制造工艺形成自身的Know-How,只有这样才能确保自己的电池能够达到高的竞争力。

->机器的成型工艺；

对于大部分的装备制造企业来说，机器能够提供更高的产能与品质，本身就是核心技术的塑造，千万不要认为机器都是一样的，机器完全是不同的-很多做设备的人总是觉得设备太贵了卖不出去，或者认为用户买进口设备是崇洋媚外-我有时候觉得很奇怪，你的用户肯定不是傻—难道他们真的是崇洋媚外的心思才买贵的设备？据我的观察，设备的下游用户往往规模远大于设备制造商，这些企业的经营非常的“锱铢必较”—而且，都有着非常严格的供应商评价体系，精细之极。成功的企业，绝不是因为钱多的发烧-非要买贵的设备，而是因为这是一个“投资”，投资，是看投资回报的，而不是看采购成本—这仅仅是并不重要的考量，毕竟设备的运行成本才是关键，而不是采购成本，因为运行成本往往是机器采购成本的数十倍，那个地方的节省可能远大于采购成本—就像伺服电机的运行成本大概是采购成本的20倍。

->组装的效率；

成型之后是组装，组装的效率其实很容易被提升，这就是为什么这几年里机器人大量使用的原因，机器人相对于人而言，效率很容易提升。

转型到哪里-打造差异化竞争力

中国的产业都是很辛苦的，但是，老早老早以前某位老师就说很多企业都是“试图用战术的勤奋弥补战略的懒惰”。同质化竞争是一个普遍存在的故事—这就是长期流传在我们的产业的一个关于犹太人、中国人做生意的故事。不再重复，反正就是说我们会别人做啥就做啥。也就是为啥我们发现每个旅游景点卖的东西都似乎千篇一律，后来明白都是从义乌小商品市场进货的。

转型，如果不能有差异化的竞争力，仍然是同质化的竞争—那其实，根本就没有真正的转型，因为，用原来的思路肯定解决不了转型的问题。

跳出同质化竞争，才能真正实现转型—而这个差异化的竞争力，是需要打造自身的核心技术。

建模-无处不在

数学是连接数字与物理世界的桥梁，任何的科学、技术与工程问题，归根结底都是数学问题。而为啥要建模，模子—就是标准，首先是为了产品的一致性，品质的一致性。

数字化转型，本人花费了很长时间整理了一个路径，即：

1.转型的目的

获得企业的可持续竞争力，包括核心技术的掌控、产品技术的灵活应对变化的能力、以及形成差异化竞争力，摆脱恶性竞争。

2.转型路径：自主创新，由仿制转向正向设计

确保我们可以自主可控的掌握行业技术，通过跨界技术融合，在这个时候，无论自动化技术、数字化、智能化的都是服务于我们的业务本身，工艺技术的发展、产品制造效率的提升。

3.打造企业工程能力

对于装备型企业，我们需要打造自身的工程实现能力，通过跨界技术来解决用户端的实际问题，用户问题就是“质量”、“成本”、“交付”、“个性化”四个维度。工程能力包括工程师团队的专业水准，工程研发体系、创新制度-组织、激励、工程师文化。

4.技术路径-建模无处不在

其实数字化就是建模的过程，一切都离不开建模。

4.1信息建模

很多人都把OPC UA理解为“通信技术”，其实，它并非是技术，有人把它理解为通信规约，其实，也是不完整的，其实，OPC UA的核心在于“信息建模”—核心在于解决工程效率的问题。但是，如果再更往深层的看，它也是一个不变的哲学，即，工程中的“化繁为简”—因为，越来越复杂的系统交互与协作。

信息建模解决在工程开发中的“面向对象”编程的效率，另一个就是“低代码编程”—对于复杂的协作，如果不采用信息的“建模”封装，那么，工作量就会很大，而且数量级不断增加的编程工作量，而信息建模，就可以解决这些问题。

在一个电子工厂，我们会看到多种设备，CNC、包装、条码、视觉、波峰焊、回流焊、SMT、还有设计软件等，这些怎么协同？难道一行行写代码？肯定得有通信建模来交互信息，实现协同。

4.2.物理建模

物理的建模是对物理对象的数学描述，通过对物理对象的描述，我们可以更好的建立控制的模型，例如注塑机的注射成型过程中的工艺模型、风力发电对于“最佳叶尖速比”的控制，离子注入对离子在沉积中的均匀度的模型。

离子注入中的离子路径模型

每个行业都有着深厚的机理模型需要搞清楚，很多追求所谓的智能，其实，演绎法是更高级的—它是人类历史知识的积累，不要试图用所谓的先进技术，解决问题要用最经济的办法，只有大学研究的人才需要研究前沿，而企业不需要-你用AI，但PID如果能搞定，它的成本优势会碾压AI—是否需要要先像搞文献综述一样，搞清楚究竟我们的物理建模是否到了已经无法解决的时候了？

4.3.数字孪生

数字孪生是基于建模仿真的，所谓工业软件基本上都是为了将知识复用，以解决物理测试验证的成本，然后才是在这个基础上，解决长期动态的运行中的问题，基础没有打好，就不要试图去搞那些所谓的高大上，而基础打好了，那个高大上是水到渠成的事情。

4.4AI-数据驱动建模

数据驱动的建模主要是解决“物理建模”难以解决的问题，因为，并非世界都是“线性”或在线性区间的，而有时候那些在非线性区间的知识经常被隐匿在人的大脑里。

在某种意义上，AI是一个不得已的方法-如果你找不到先验知识、已有的物理模型，可以在这个方向去寻找，或者，在现有的线性边界内已经挖掘潜力到极限，可以通过AI去寻找非线性区的潜力。

即使预测型维护，其实也是有机理、数据建模，各自有其优缺点，但是如果不懂机理其实很难做好数据。

一切都逃不出模型，制造业，本质就是数学。

转型，不要陷入技术崇拜，也不要听到别人的风就是雨—保持战略定力，保持严肃认真的态度，真心要去为用户带来价值，这才是创新的源头。

来源：微信号 说东道西

作者：宋华振

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