精益化管理是一个能够在短期内看到作用的管理方法，要想取得更大的效益，公司就要不断的进行改善，精益求精，没有最佳，只要非常好，要把精益化管理的理念深化到每一位员工的心中，提升他们的综合素养，才是精益生产的根本。

1、精益生产减少在制品停滞时间 

据调查，很多企业产品在各工序上真实加工时刻之和，只占该批产品从第一个工序到最终一个工序实践所花时刻的10~20%，也就是说80~90%的时刻是“阻滞在车间的某处”：机台旁、暂时放置区、料架上等。在制品呈现如此多时刻的阻滞，带来现场管理艰难、拉长制作周期，进而影响交货时刻。

当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后建立适宜的堆积站，而其他工序通过拉动或推进的方法，交货按时率就会大幅度提高。 

2、精益生产缩短换型时间充分使用瓶颈工序 

瓶颈工序制约着公司的产出能力，瓶颈上一个小时的丢掉便是整个流水线一个小时的丢掉，因为瓶颈工序间断一小时，是没有附加的生产才能来弥补的。假设在瓶颈工序上节省一小时调整、准备、换款，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，流水线增加一个小时的产出。

3、精益生产减少在制品存货、减少捆扎裁片的数量 

批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是通过一次调整准备后所生产的同种款式的数量，可以一个或几个转运批量之和。裁片捆扎数量可以尽量少，建议10件左右。此外，批量大小应是可变的，而不是固定的批量巨细。发放裁片的次数有必要考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及削减工序间的等待时间和减少搬运工作量、搬运费用等。 

4、精益生产设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流” 

许多企业的排车选用传统方式，传统摆放本身并不是问题，问题在于裁片的物流（在制品）是“浊流”，即前一个工序的设备加工后流到后面工序的哪一台设备是随意的、不固定的，这样致使物流紊乱、计划及现场管理十分困难，常常致使制造周转长、准时交货率低的表象呈现。

根据天行健这些年精益生产的推行经历，国内推行精益生产并不一定需要按工序把不一样的设备从头编排成一条线（如U型线），能够思考树立虚拟生产线，即根据公司产品特色，通过分析、归类，在不一样车间的设备之间树立虚拟的出产线（指定那些设备与那些设备是前后工序联络），如此一来，车间的裁片、半成品物流变得十分清楚成为“清流”，进而减少在制品阻滞，缩短制造周期、推进准时交货率。