公司在导入精益生产方式时，不仅仅是把一些精益的工具和方法应用就行了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正的实现精益生产。具体操作简述如下：

一、构筑起精益生产的体系

与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化或换人时，效果就会消失。

二、留下精益生产的体系和维持体系的人员

客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现地现物让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。

如果运行得不好，就让他们自己思考原因，并让他们自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。

如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。

否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。

三、将精益生产作为企业文化固定下来

1、将精益生产定为公司的基本方针；

2、一把手亲自带头进行推进；

3、构筑起强大的推进组织系统。

当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等实际去观测现场，并成立改善项目，并由他们真正成为精益生产的推进人。

最终在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，而进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，

在这种良性互动中，留住员工，留住人才。