分析表明，如果GE由三西格玛或者四西格玛提升到六西格玛，能够节省70亿至100亿美元，这在当时相当于年销售额的10%到15%。有了这一证据的支持，六西格玛项目实施的理由更加充足。

此次分析，工作组也决定了一项人事任命，任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人，因为他能够将热情转化为具体方案。同时，工作组又请来前摩托罗拉经理米克尔·哈里对公司高管进行培训。哈里是六西格玛狂热分子，他用自己的激情和足够的实际案例，赢得了GE的认知和认同。

杰克·韦尔奇从哈里大量的数字问题中认识到，六西格玛不只是关于质量控制的统计数字，它本质上提供对付难题的方法，能够驱使领导层把管理工作做得更好。六西格玛的核心是让公司的重点放到客户身上。

1996年1月，工作组开始在博卡推行六西格玛。在当时的启动会议上，韦尔奇将六西格玛变成最雄心勃勃的工作，他认为质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。他激励团队说：“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现--不是通过走捷径，而是通过学习他人。”

同时，为了达到预期目标，工作组设置了奖励机制作为支持，标准是：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。1996年2月份，GE把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的杰出员工。

GE六西格玛工作组还用这一机制让“黑带”们去发现最薄弱的环节。培训、实战和奖励，三者一起体现了培养六西格玛管理者的严格，严格到没有经过起码的“绿带”培训的人没有任何机会担任管理职务。经过三年的时间，GE才把所有真正最佳的员工纳入到六西格玛的体系当中。

经过第一次推行六西格玛，GE形成了详细的人岗匹配的条件和标准。推行的第一年，GE共培训了3万名员工，在培训方面投入了2亿美元，同时节约了1.5亿美元支出。

后来，杰克·韦尔奇将六西格玛的精髓提炼出来，纳入了GE的公司文化中，他将这一精髓表述为：“六西格玛：从客户出发，为客户服务”。

对于GE，六西格玛事实上成为基于客户需求的一种质量管理模式：通过内部效率的测量与客户需求对接，从而赢得更密切的客户关系和更多的客户信任。