北京A车间开展了精益生产效率改善课题活动 点击:136 | 回复:0



天行健陈

    
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发表于:2020-12-22 09:33:03
楼主

北京A车间开展了精益生产效率改善课题活动


北京某公司在4个车间同时开展了精益生产成本改善课题活动。


成本改善课题的改善对象是制造成本中的机物料消耗、低值易耗及工装工具3大项,由于这3大项中各车间实际使用状况不同,所以各车间结合自身实际选择这3大项中占比较高的5个主要消耗物品作为改善的切入点。


厂房前期规划布局的合理设计(图1)


但是当一个阶段改善取得成果后,最初选定的5个主要消耗品不再成为对象的主体,反而之前不是主要消耗的其他项产品变成了突出的矛盾,所以随着时间的推移,改善的主体是随时变化的,经过几轮这种循环过程,车间的所有制造费用都会得到改善,从而使车间的制造费用整体回落,达到成本控制的既定目标。改善小组的既定目标为消耗占当月产值比下降20%。


通过举行成本改善相关知识培训并进行制造成本分析,利用柏拉图找到消耗中的主体物品的方法,将这些主体消耗品作为改善的对象进行5W2H的分析,找到消耗源及消耗规律,设定改善日标机改善计划,实现预算管控。将改善的目标及改善计划分解钊各个机台或班组,建立以班组为单位的改善机制;与此同时设定消耗品更换标准,将可更换的标准进行目视化揭示。


人工成本


改善小组还积极发动一线员工积极性,开展针对成本改善的改善提案制度,利用月跟踪的方式,跟踪实际改善效果,如有偏差立即找到原因并制定对策,最后将已经取得的成果固化,形成成本管理规定和管理流程。


4个车间成本改善已初见成效,其中,A车间消耗占产值比下降了52.4% ,B车间消耗占产值比下降了35.3% ,C车间消耗占产值比下降了34.9% ,D车间消耗占产值比下降了12.9%。利用以上方法,将成本改善的范围逐步扩大,最终达到监控改善产品毛利率的程度,必将彻底改善企业的成本水平。


如何指导企业进行精益生产管理(图1)


结语


以上论述的改善案例立足于车间一级的成本改善实操手段,这种改善往往基于自下而上的局部改善,真正要使企业的成本管理上升一个台阶,必须要实现自上而下的体制化,制度化,常规化的推进模式。企业应实行全员参与的成本管理,公司员工郜要树立成本意识。在企业内部形成人人关心成本、人人参与管理、个个献计献策的良好氛围。上下一心做好成本控制,必然能使成本得到下降,提高产品市场竞争力。




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