本案例是一家显像管制造企业，也是最早在业内推行六西格玛的企业之一，每年有两次六西格玛选题活动。在选题会上，依据公司确定的年度经营目标层层分解，拟定出为实现该目标而必须进行的项目，然后将众多的项目按照重要程度分类，并分配给合适的人员。

1、项目选择

异物的不良发生率在企业里一直居高不下，每月因异物堵孔导致的修理费用近50万元之多。在2013年1月5日的干部会议上，总经理指出2013年是向异物宣战的一年，要建立起完善的异物管理系统，彻底减少管内异物，确保世界模范工厂的地位并赢得顾客的信任。

陈述项目选择的理由，说明为什么该项目被认为是重要的，以及是否获得了领导的支持，还可以从该项目同公司或部门战略的关联程度上表达。应用图表的方式能够更为直接地传递信息，有利于项目团队成员的彼此交流和向上级报告。

2、把握顾客需求

站在外部顾客和内部顾客的角度上看待问题，分析外部顾客的意见和内部顾客的意见，正确地把握顾客最关心的问题。

3、把握问题的水准

经统计从2012年11月至2013年1月间的三个月内的堵孔平均发生率为1.57%，修理后品质信赖度差，工程处于一种极不稳定的状态，经常出现品质事故，造成批量不良。应用排列图方法对堵孔解剖后的数据进行分析后表明，金属异物、锈、焊接异物、荧光粉、石墨是产生堵孔的最主要因素，尤其是金属毛刺，因此应强化金属部件入库品质和脱脂管理。

把握问题的水准时要观察一段期间内的历史数据，最好是最近的3～6个月的数据。应用控制图来代替传统的趋势图，既可以看出随时间的发展趋势，也可以看出该过程的受控状态。本例中应用的是单值控制图。

4、设定项目目标及范围

参照以往的历史数据，对比同行业内的其他工厂水平，团队成员们为本项目设定了一个挑战性的目标，即堵孔发生率减半，到2013年6月份计划达到0.8%，目前的基准水平为1.57%。研究范围界定为机工部品的加工工程、电子枪制造工程和封接除尘工程。

5、形成项目队

以本项目的担当黑带为首组成了一个跨职能的工作团队，界定了团队中每位成员在项目中的作用和任务。

做项目最忌讳的就是单打独斗和不能有效地集中团体的智慧，因此，对黑带来说，其项目领导能力和个人沟通技巧极为关键。团队成员一般在6～7人，业务和技能方面互补。

6、预估项目效果和制定项目计划

一个项目的解决会带来很多综合性的效果，包括有形的和无形的效果，然而可以计算出来的有形财务效果更具有说服力，也更容易获得领导的支持。显像管发生异物性堵孔后必须经过修理，修理单价为A，年产量为B，达到预期改善目标后的发生率下降为0.77%（1.57%－0.8%），按照年计算的预估效果金额为A×B×0.77%=320万元。

最后就是利用甘特图法，为项目的各个阶段制订较为详尽的工作计划。

该项目完成后，经过六西格玛推进委员的财务效果分析师（FEA）进行验证，达到了项目目标，按年间效果金额进行计算，可为公司节约费用310万元，同时，本项目被集团公司评为二等奖，其他工厂也纷纷前来取经。