近期很多石化企业咨询过来问六西格玛项目该怎么选?本文天行健六西格玛黑带大师就六西格玛项目选择做个分析,希望给予正在准备六西格玛项目的你一些启发.

如果六西格玛项目比作一棵大树."落地的果实"大约是3σ水平,Just do it,不需做六西格玛项目;"易摘的果实"可通过QCC或六西格玛黄带进行过程改善,收获有限数量果实以达成4σ;树的中间果实成堆,最适合选为六西格玛绿带和黑带DMAIC改进项目,追求5σ小康水平;而要摘到顶部"最甜的果实"则需要突破5西格玛"墙",开展六西格玛设计(DFSS),达成完美的6σ水平,将全部果子尽收于手.

什么项目适合六西格玛:

选择那些有意义、有价值,能够支撑石化企业战略、令顾客满意、解决客户痛点的项目.抓住重点,集中资源解决.

六西格玛项目与组织目标的链接,意味着六西格玛项目来源于石化企业的关键绩效指标系统,以确保六西格玛能够支持石化企业战略的实现.通过关键绩效分析、评审,识别六西格玛的改进机会,以战略目标和关键绩效指标驱动六西格玛的实施.当然,这个目标应可管理、可测量,经过团队自身的努力能够解决的,不要太大,通常4~6个月完成.

其实,每一个石化企业在生存和发展过程中都会遇到多种多样的问题,为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题,应当有针对性地实施最合适的改进方式.不同阶段对应着不同的改进方法.第一阶段说做就做,通过管理层决定、合理化建议等方式推行质量改进;第二阶段群策群力,现场改进小组、技术革新;第三阶段质量管理小组(QCC),开始运用PDCA循环,推行员工参与的"QCC十步骤团队改进";第四阶段是导入六西格玛方法,实施定义―测量―分析―改进―控制及六西格玛设计精确分析、精确求解.这4个阶段,科学性逐渐增强,决策风险逐渐降低,但决策成本逐渐增大,时效性逐渐降低.

对困扰基层岗位的问题,我们可以自下而上地发动员工从小事、身边事做起,提合理化建议、开展技术革新和组织QCC改进;对困扰领导层的与战略相关的大且复杂的问题则自上而下地通过六西格玛管理和技术、管理创新项目优先解决,或者通过决策型、论证型改进做出改进决定去应对.这些改进与创新方法可以组合推进,并行不悖、相得益彰.正所谓"杀鸡用剪刀,杀牛用牛刀".很多问题可以通过理念转变和流程再造、精益方法来解决,这些方法用完之后,再用六西格玛挖掘改进和创新机会.这种组合推进可称作为"集成化的改进与创新".