在六西格玛管理咨询的实施之前，我们要做的第一个重要的选择，因为这个选择会影响到项目的成本、财务收益的大小以及取得投资回报的速度。

    我们都希望从六西格玛项目中获得高额回报，首先我们要明确企业实施六西格玛管理培训的初心是什么，将会有助于企业达成六西格玛在启动阶段的最佳战略。但需要实现的目标或改善类型侧重点不同。例如改善产品质量问题或客户服务方面的问题；如何量身定制企业的六西格玛管理培训方法，取决于二个主要因素：实施的范围以及时间范围。

    一、对实施范围进行评估

    活动初期，组织中应该参与的部门与人员，组织领导在企业中的地位，将会影响六西格玛在企业的推动及实施，大家在组织中的职位能够影响活动开展的范围。举例来说，如果你掌管着信息技术部门，你也许就拥有了在公司IT领域启动六西格玛变革的权利和资源，但显然你无法推动其在整个公司范围内的实施。即便如此，试着去影响组织领导者在全公司范围内开展六西格玛活动还是有可能的。

    确定范围的另一个因素，主要取决于对“哪些是可行的”这个基本问题的回答。同时在所有的业务活动中实施六西格玛可能并不现实。即便是在通用电气公司，某些业务和流程也没被纳入公司最初的一波六西格玛改进活动中，依据公司急需改善战略目标的优先选择下手，最佳的改善机会在哪里？在寻找公司最初专注实施范围时，仔细观察核心流程或业务运行情况，能够为公司提供有价值的想法输入。

    确定可行性总会涉及取舍的问题。在绝大多数案例中，主要是以下三个因素在起作用。

    （1）资源。谁是参与活动的最佳人选？大家能够在六西格玛活动中投入时间是多少，用于启动六西格玛的预算是多少？是否有其他活动会影响六西格玛的活动资源？企业的重视程度及得到的支持是多少?

    （2）注意力。公司是否能够同时关注多项起始活动？我们自己或公司的其他领导者能否同时对大量的活动进行指导，是否能够全身心投入？

    （3）认可度。如果某个区域（职能、业务单元、部门等）的员工存在抵触的倾向，可能最好还是以后再让他们参与进来，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。

    二、确定时间范围

    在取得结果之前，我们自己或公司能够/愿意等待多久？换句话说,使用“紧迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”这些描述可能比用“时间范围”更为贴切。漫长的回报周期会令人沮丧，公司可能会像车旅行途中的孩子（“我们怎么还没到呢？”）。实际上，时间因素对绝大多数六西格玛启动阶段的活动都具有最大的影响，而且也是选择这些活动的充分理由。

    短期的收益并不是重点。真正的目标是建立一个组织，这个组织能够有效地紧紧抓住“忠实的客户群体”，只有通过长期、全面的努力才能实现这种情况。那种纯粹以项目为基础、只是解决问题的实施方式的危害是，公司永远不会为了把六西格玛体系变成了一项公司利用的资本而扩大六西格玛活动的实施范围。