六西格玛黑带项目思路解析(参考版)，六西格玛黑带项目怎么做？ 六西格玛黑带项目怎么选？ 六西格玛黑带项目该如何开始？ 没有做 六西格玛黑带项目的经验怎么办？。。。。不要着急，天行健咨询李老师给出以下思路供大家参考。

1. 六西格玛黑带项目之项目名称

项目负责人挑选题目时： ①尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase），批准（approve）等。避免选用想一想（Think About），考虑（consider）等字眼。 ②用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。 ③表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。譬如，缩短A产品交货期30%；提高客户满意度10个百分点（从75%到85%）；降低B产品成本10%。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。 不管是A3报告还是绿带项目，好的项目题目可以让别人一看就知道我们这个项目涉及哪个产品、服务或领域，可以为客户或公司带来多少效益。

2.六西格玛黑带项目之 预估节约

第四个准备是项目负责人要尽早与财务负责人一起就该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约）、计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益。在项目进行的过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。 一般而言，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约。每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，每个LE（精益专家）项目需要产生100万人民币的节约。A3报告可以产生数千到数百万人民币不等的节约。当然有些专注于安全、环保、客户满意度的A3也可能没有给公司带来直接的经济效益，仍然必须全力以赴给予关注和推进。

3. 六西格玛黑带项目之管控范围

第三个准备是流程看完以后要知道项目需要涉及几个部门。同时知道这个流程包括哪些产品。因为有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。 小编建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉、或早班中出现最为频繁的设备故障，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。

4. 六西格玛黑带项目之确定影响

第二个准备就是衡量项目对我们的业务影响是多大。正常情况下，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要用25页的PPT来呈现项目的来龙去脉。这些需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约三千美元，那我就认为项目负责人选错了精益六西格玛的工具。对于这个数量级的年节约金额，我就建议选用A3报告。如果读者希望进一步了解选用什么样的精益六西格玛方法开展改善项目，请参照本系列文章的第一篇：《A3报告、LE项目与GB项目、BB项目的对比》。

5. 六西格玛黑带项目之选择目标

小编建议每个精益六西格玛项目的目标时要遵循四个原则： 原则一是“少而精”。在选择精益六西格玛项目的目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。我们建议每个项目选择1-2个主要的目标。 原则二是“互相制衡”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，小编建议在配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”（或“提高库存周转次数”）；“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。 原则三是“大胆突破”。提高销售收入的目标不能按年增长1%-2%确定。加快库存周转的次数不能按0.2次/每年确定目标。 原则四是“切实可行”。不能指望在一年时间里把年库存周转次数从4次提高到18次（可以确定在3-4年时间内达成）。

6. 六西格玛黑带项目之挑选成员

项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，小编有三个小建议： ①项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑，如何转变部分部门和人员的态度。 ②选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，精益六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部。在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。 ③当需要领导或倡导者支持的时候，特别是在挑选项目组成员的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。