推动数字化转型，涉及到很多角色。

最重要的角色或许是企业家。从数字化转型是组织流程、商业模式的重构。企业家进行重构的目的，是为了更好地配置资源，促进价值的创造。

对企业家来说，他的困惑是：如何进行资源配置和重构，才能创造价值呢？

数字化转型个性化强、风险大。极少数人能做到开创性创新，这种人可遇不可求。多数人的办法是跟着别人学、模仿样板企业。

但模仿也不那么容易。否则，为什么多数企业的ERP都失败了呢？

为什么模仿不容易呢？

因为企业的个性化太强。除了非常类似，直接模仿往往有问题。多数情况下，是根据自己的实际问题，从一个个的具体改善开始的。

但是，企业家往往又了解业务运作的细节、尤其是那些潜伏着私利的问题。发现这些问题，要靠（中、低层）管理者。但解决问题时，他们会涉及到自身的利益（包括得罪人），中层管理者往往没有办法去做。企业家的转型、重构的目的，是把利益理顺。调动大家的积极性（如分粥的故事）。

互联网背景下的改善和重构，往往涉及到多个部门的界面（因为机会在这里）。需要有专业人士负责协调。这个人大体相当于项目经理的角色。

中层管理者知道问题在哪里，大体上也知道改的业务逻辑（如果自己不知道，可以请优秀的咨询团队帮助改。但搞数字化的人一般不知道）。换句话说，他们知道价值（往往是损失）在哪里，也知道怎么做才能获得这些价值。

但是，他们往往不知道如何转化成数字化的问题和方法。

把业务逻辑转化成数字逻辑其实很不容易。在我看来，所谓“懂数字化的人”，就是善于转化的人。转化难在什么地方呢？业务人员想到的逻辑往往不可行、或者存在各种漏洞。转化成数字逻辑时，需要对问题重新定义。重新定义的过程，要把需求和可行性统一起来。对于这个过程，我最常用的例子就是：业务方要求你养花不出烂叶子；而你知道这不可行，你的转化做法是：在用户看到花之前，你去看看看。如果有烂叶子，就把它剪掉。

现在看来，这里需要一种有智慧的专业人士来做。这里的方法论

与精益、6西格玛类似，但不一样。因为要善于变通才行。

根据我的感觉，国内真正理解数字化的人非常少的，多数人是似懂非懂、又以为明白。比如，这里涉及到一个建模过程。但这个建模过程不是论文上写的Y=F(x)，而是把对象或过程用数字化手段描述出来。描述过程，往往又必须伴随一个标准化的过程。标准化的过程也不容易。比如，你能定义一下什么叫“美女”吗？

对一个具体项目来说，管理人员相当于“业主”、告诉你他想做的事情，对价值负责。转化人员，这种人相当于“设计师”，找到实现路径。

接下来，是数据分析人员。在工业界，数据分析人员主要负责建立一些简单的模型。对他们的要求是“不出错、少出错”，越是简单可靠越好。因为这是工程化的需要。

这一点是不同于科技界的：科技界要把模型建得漂亮，才显水平。我经常说的、类似人类经验的大数据办法，就是这样一种实用性的办法。对一个具体项目来说，这种人相当于“烧砖、制造水泥的”，给后面的数字化、软件化提供知识模块。

模型建起来以后，需要变成程序代码，沉淀成数字化的知识。这些人相当于“施工队”。沉淀下来之后，需要经常性、日常化的维护。这些人相当于“装修队”。

现在我们再回到企业家的层面。企业家推进的数字化转型是一种持续性的改进（我论证过很多次）。每一次改进都是有成本的（建模、软件化花的时间，改进时可能带来的风险等等）。如果改进的成本大于收益，这种持续改进就进行不下去。

我们需要一种工具，把持续改进的成本降下来、工作效率提上去。才能把持续改进真正地坚持下来。工业互联网平台就是这样的工具。

有一个问题，很多人没有意识到：工业互联网平台是谁的工具？可以说，是企业家进行资源配置的工具。但是，每一项具体实施的却是数字和软件工程师。这就好比，武器是给士兵用的，不是元帅用的。这种认识非常重要，但很多人搞混了。

这些工具应该如何进行配置？这是CIO要考虑的问题，CIO相当于军队的参谋长：上接统帅部的要求，下接可操作性的办法。

数字化转型设计到这么多的角色。几乎每个角色都要有自己的方法论或者工具。理解数字化转型的过程，应该把这些角色的任务搞清楚才行。

为什么要分角色呢？因为这些角色的权力、需要的知识是不一样的，甚至说相差非常大。 

最近听到一个故事：有位刚入职不久的小伙子，花了大量时间去研究企业战略；结果，自己的本职工作没做好，年底被老板开除了。有位企业家，整天醉心于具体的技术问题；结果，企业搞黄了。两个人的职位不同，但却犯了同一个毛病：角色出现了错误。

换个角度想：如果我们连角色都没有搞清楚呢？问题岂不是更大？

来源：微信号 蝈蝈创新随笔

作者：郭朝晖

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