管理之痛：如何将六西格玛作为一种经营战略来推行

如何推动好六西格玛项目？现在在我国很多的企业在执行六西格玛项目，据不彻底统计分析，几千家企业已经执行或是正在执行六西格玛项目。但是，很多企业执行效果比较好，很多企业执行效果很通常。根本原因在哪儿呢？

第一，六西格玛项目的管理者的作用。

第二，六西格玛项目项目执行工作人员选择问题。

第三，六西格玛项目需要要有好的教练员。

第四，六西格玛项目管理层要每季度审查执行的效果。

第五，六西格玛项目需要创建激励制度。

第六，改善项目分析要有效。

六西格玛能否在企业中健康成长，前几期项目的选择尤为重要，六西格玛刚进入一个企业的时候，企业老总可能也不怎么了解它是什么东西，所以很多老总开始的时候很疑惑“到底六西格玛是如何运作的，能给企业带来什么？”

管理者是明智的，虽然咨询公司或者外部力量把六西格玛吹嘘的如何如何好，在他们眼里，能产生利润的才是好东西。他们要观察这样的活动能给企业带来什么好处，当然最直接的就是成本的减少，以及利润的增加；诸如客户满意度这样的说法，背后也都是利润的驱动。所以他会观察六西格玛这样的活动的试行效果。

公司其他人也在观望，中国人是很奇怪的，您要是从本职出来做项目了，他们虽然羡慕但是不会支持，当然并不是说一点支持都没有，有嘴上的多、实际的少。你不是参加培训了吗？你不是黑带了吗？我看你怎么折腾！如果成功了，他们会很羡慕的说“公司投入这么多，应该成功”；如果没有成功，呵呵，正中下怀，“小样，你不是牛吗？”

为了让老总更好的关注，选择一个老总关心的问题来解决是再好不过了，这个叫投其所好，您做他关心的，做他每天牵肠挂肚的，无论做好做不好，他总知道您替他做事情了吧。他们对问题的难易程度比谁都清楚，如果问题真的很难，你做不好，他们也不会怪你。当然做好的话，对于六西格玛的推行将有非常大的帮助。

关于导入六西格玛到底有没有用？

如果六西格玛无用，为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢？凡是推行成功的企业都说其有用，凡是推行不成功的企业则说其无用，所以说关键的问题不是六西格玛有没有用，而是看你的企业怎么用，不能因“不擅用”就认为“没有用”。

“不擅用”问题通常包括以下几个方面：

1、企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛项目，推行部门只是当作任务来完成，往往是活动一阵风，事后一场空；

2、企业没有长期的规划、浅尝即止，很多企业希望六西格玛能立竿见影，若在短的时间内推行不顺利、成果不大，继而失去了继续推行的信心，并对六西格玛给予否定；

3、推行六西格玛是通常是面对整个组织的，需要和各个部门打交道，而组织给予推进部门的授权不够、资源不足，推行的阻力和困难难以克服，工作无法展开，自然会导致推行的失败；

张驰咨询认为企业要想实现六西格玛：企业须将六西格玛作为一种经营战略来推行，并由公司高层领导公开表示支持和拥护，并明确声明推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命；高层领导中的每一位成员都需要有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情；同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到；还有，高层领导们应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通。在这样的前提和大背景下再建立专门的推进机构，并给予充分授权和资源配置，然后再实行具体的六西格玛项目管理方可获得成功。