精益管理不是什么？

     精益管理是什么？为了消除人们的误解，先讲一讲 精益管理不是什么。

    ◆一方面，人们错以为精益管理就是某一个结果。

    比如，有人以为，在诸如丰田这样优秀的企业里看到的，就是精益管理，其实不然。我们所看到的，只是长期精益管理收获的结果而已。

    又比如，有人认为提升生产效率20%、30%甚至更高，就是精益管理，这也是错的，这只是精益管理不同阶段的里程碑而已。

 还比如，人们以为零缺陷、零库存就是精益管理，这也不对，零缺陷、零库存只能说是精益管理孜孜以求并无限靠近的理想目标。

    ◆另一方面，人们以为精益管理就是某些工具和方法。

    比如，有人认为U型线、细胞生产、看板管理就是精益，其实不然，所有这些生产方式都是在精益过程中因应产品工艺特点以及客户需求，用来提高生产效率，增加生产线柔性的手段而已。又比如，有人认为，5S、IE、QC、6sigma等就是精益管理，其实也不是，这些都是精益管理改善中，分析某一类特定问题的工具而已。

    也就是说，精益管理既不是某些特定的结果，也不等同于各种具体的工具和方法。那么精益管理到底是什么呢？

    精益管理是一个信仰

    这个信仰的具体表达是，要相信永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得，现在的做法一定不是最好的，要敢于挑战现状，多动脑筋，寻求更好的办法进行改善，以获得更好的结果，达成更高的目标。

    它通常从两个不同层面来实现：一个是研究一次做对的“防呆”“防错”办法，不做不良品；另一个是，实在不能保证一次做对的时候，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。为了减少失败成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自働化改善。

    所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现在制品在工序间无停滞的快速和及时流转，这就是我们常说的JIT。在管理实践中，库存和准时化改善之间是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少，否则库存就多。

    可见，库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。

    明白了这个逻辑，事情就变得相对简单了。销售部门要设法缩短客户订单处理时间；采购部门要在最短时间内保障物料供应；制造部门要持续提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性，缩短生产周期；检查部门要改善检查方法，缩短检查周期，最好实现与生产并行作业……总之，各有关部门一起努力，就能够持续缩短整个生产周期。理论上讲，每缩短一天生产周期，就可以减少一天的库存。准时化改善，是以零库存为目标，倒逼研发、销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善，持续缩短生产周期的过程。