到了30岁，还要靠那些靠着晒“加班”来证明自己多努力的人，这并不值得炫耀，到了这个年龄，绝对不能像刚入职场凭着一股子冲劲和能吃苦耐劳的精神赢得尊重，什么年龄就应该做相应的事。

那么，技术骨干朝着管理人才前进的过程中，应该如何培养其管理职业能力呢?

1、技术型转管理型，具有较大优势

技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术是一大优势。

2、个人的意识改变

由技术向管理转变中，个人首先应该转变个人角色，即由个人成功向组织成功转变。职业价值观应该由“技术型”(关注专业技术)向“管理型”(追求管理职责和企业发展)转变。换句话说，你要更会做团队leader，相对重管理轻技术。因为技术上可能有专门的技术研发主管等同事主要负责。

很多管理人员在转型过程中并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。企业中的技术人员提升到管理层面后，往往发现自己不能胜任，事后多表示自己在角色上无法转变。

3、技术人才首先要培育总结表达能力

实践中，技术人才具有理工男的通病，善于闷头钻研，不善于总结表达。总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得长、走得高的要求。如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来””，你的技术成果也难以推广和应用。作为领导者，最基本的要求，善于总结提炼和适度表达。

4、提升沟通技巧

沟通技巧的提升：向管理层转变之后面临大量的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通;

转型向管理发展的话很清楚，你的工作重点已经不是技术研发或者码字了，你要改变的你的工作技巧，实践证明，一种好的沟通技巧，能够大大提升工作效率，以及员工的积极性!

5、提升思考问题的高度。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。很多东西不能仅仅从技术层面思考，要从各层面多层级去考虑问题，你会面对一对多的角色去沟通和处理一些事。

6、学习管理知识。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。还要把管理的一些重要环节和点记录下来，因为可能你会发现，技术活那会儿可能大部分时间再和找资料写代码改代码相关，但是管理可能很多时候需要你能拿得出一些你整理好的针对你所在公司的一些常用工具流，比如华为项目管理的十大模板你能不能优化改良后结合到你的企业中？

7、培养管理能力。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。

想要做一个好的领导，让员工死心塌地的跟你努力，你需要具备这些技能。

第一、对员工的发展动机进行了解。企业中并非所有人员都想成为管理人员，组织在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理干部后的工作，使其可以根据了解进行自主选择。

第二、分析与建设核心技术岗位能力模型。组织应该对核心技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入管理层需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间;同时建立明确的绩效标准，依靠清晰的工作标准监督绩效活动。

第三，规划晋升台阶。组织应该在建立核心技术岗位能力模型后，规划员工晋升的台阶，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，并且在所属岗位序列和岗位发展通道的指引下不断进步。合理的晋升台阶，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。

第四，激励及约束体制建立。由于成员各自动机不同，其需求也各有差异，应该采取不同的激励方式进行团队成员激励，避免以同一种方式管理不同类型的人。

很多时候机会是留给有准备的人，也许只有不多的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你也能成为其中一员，早日完成华丽转身，成为一名优秀的综合管理人员。技术人员走向管理不是马上去“丢技术”也不是继续重技术怠慢管理，而应该是从多个层面角度的过度和转变，提高个人综合素质！