2013年底，小米公司董事长雷军和格力集团董事长董明珠同时当选第14届“年度经济人物”。颁奖盛典上，雷军认为小米代表了互联网时代的商业模式，营业额虽然只有300多亿、格力的四分之一，但打赌五年内一定超过格力。董明珠当场表示不服，她认为格力坚守了传统模式，再把马云加进来，世界将属于格力。并设下赌局十个亿，一时舆论哗然。这场十亿赌局的背后，其实是“互联网+”和“+互联网”两种商业思维的对撞。什么是“互联网+”？“+互联网”又是什么？更重要的是，如何用互联网思维改造传统企业、创新商业模式？所有这些问题，无不时时困扰着几乎所有企业经营者。所谓“互联网+”，是指用互联网思维重构商业模式、经营理念、组织流程；而“+互联网”，则是把互联网仅仅做为一个营销渠道，嫁接在传统生产模式上。其实，人们对互联网的理解、应用，有一个从“+互联网”到“互联网+”的转变过程，大致经过以下四个阶段（如图1－1所示）。第一个阶段是传播层面的互联网化，即网络营销，通过互联网页面展示产品、品牌，这个阶段主要以新浪、搜狐、百度等门户网站为代表；第二个阶段是渠道层面的互联网化，即电子商务，通过互联网渠道实现产品销售。这个阶段主要以淘宝、天猫、京东、一号店、亚马逊为代表；把互联网当做工具、营销渠道来理解和应用，可以称之为“+互联网”。但如果停留在这个层面，是远远不够的。第三个阶段是供应链层面的互联网化，即业务互联网化，通过互联网优势整合供应链并满足消费者的个性化需求。包括各种团购、订制化生产、工厂直销等，这方面的典型代表是海尔集团。第四个阶段，是价值链层面的互联网化，即企业互联网化，这就要求运用互联网思维对企业的组织、流程和经营理念全面互联网化。用互联网思维对企业进行重构，才能称之为“互联网+”。这听起来似乎很玄。为便于理解，可以参照古人对马镫的应用。马镫，是一个非常简单的工具。在马镫发明之前，战争模式主要是战车模式。马镫出现之后，如果坚守战车模式，也就是让人骑在马上驾车，效率也会有所提高。但我们现在知道，这是很可笑的。古人发明了马镫，并没有把马镫仅仅当做工具，而是上升为马镫思维，不仅开启了骑兵模式、颠覆了战车模式，**提高了作战效能，还由此在欧洲形成了骑士制度。因此，每一种创新工具的运用，都应上升到思维层面，进行模式创新、制度创新，才能最大限度发挥工具效能。互联网的运用，同样应当这样、也必须这样。互联网思维，是由于互联网技术给商业运行规则带来巨大变化而导致的，明显不同于传统工业思维的新思维。对比传统工业思维，有助于理解互联网思维（如表1－1所示）。用户，是使用产品的人，是真正的消费者；客户，是购买产品的人，却不一定是消费者。由于互联网极大消除了信息不对称，让一切变得可以开放、透明、共享，使得消费者主权的时代真正到来。[1]用户思维，是指企业的生存和发展在互联网时代必须“以用户为中心”。相对工业时代“以客户为关注焦点”的客户思维，用户思维有以下两个方面的变化。互联网时代的商业模式，却是基于免费用户。通过免费、补贴、硬件成本价等手段，争夺用户、挤跨竞争对手，进而在海量用户的基础上建立新的收费模式（如图1－3所示）。这也意味着，互联网时代的商业模式把价值链拉长了。在传统商业模式中，企业与客户的关系更多是一锤子买卖，一手交钱一手货之后恨不能客户再也别来企业找麻烦。但在互联网时代的商业模式中，用户使用产品却意味着企业与用户的关系才刚刚开始。企业用硬件成本价的方式与用户建立联系，更多指望在今后持续的互联网服务挣钱。例如，小米手机卖得很便宜，性价比很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩儿游戏，看大片会产生广告收入，玩儿游戏可能会付费。海量的免费用户基础上建立新的收费模式，主要有以下四种：如QQ的即时通讯做为基础功能，免费提供给大众；但QQ会员服务、游戏等增值功能收费。 如很多软件公司为快速推广产品，往往给客户提出“试用免费、使用收费”。如百度公司为用户提供免费搜索服务，但正因为有了海量的用户搜索，才产生了客户竞价排名的商业需求，百度公司则向这些客户收费。这也是所谓“羊毛出在猪身上，狗买单”。2003年，易贝做为当时世界上最大的电商企业，以1.5亿美元全资收购一家名为易趣的中国电商后，一举占领了中国90%个人用户的电商市场。这让马云有了越来越强烈的危机感：易贝随时可能杀入到阿里巴巴的领地，与马云抢夺用户。马云决定以攻为守。2003年5月，马云创立的淘宝悄悄上线了。新网站淘宝急需打开市场知名度，但易贝依靠着雄厚的资本，与中国主流的门户网站签订了排他性广告，这使得淘宝很难被中国用户发现。易贝虽然是电商，但其商业模式仍然是传统的，即他的服务是要收费的。根据售卖商品的不同，卖家每上线一件商品，都要缴纳一到八元不等的登录费。而在成功达成每笔交易后，他们还要缴纳2%的服务费。为了吸引用户，马云决定反其道而行，承诺在三年内对所有的淘宝用户免费。对此，易贝CEO惠特曼不以为然，甚至在公开场合宣称，淘宝不可能活过18个月。看似荒谬的免费，成了淘宝吸引用户最有效的武器。当然，免费也意味着淘宝需要更多的资金支持。在美国，马云找来了一位重量级的盟友。由雅虎注资10亿美元，这也使得淘宝免费的盛宴得以继续。马云把所有的赌注押在用户数量的增长上，而免费最大限度降低了中国用户尝试新鲜事物的成本，但这并不足以让他们放心网购。网络诚信不仅仅出现在中国，即使是在电子商务更加发达的美国，2003年每一个网购的美国人，因为网络诈骗的损失，平均高达293美元。如何解决电子支付的安全隐患，成为各大电商争夺用户的焦点。2003年，易贝以15亿美元的代价，收购了一家名叫贝宝的公司，它为交易的双方设计了一套安全支付的流程，受到越来越多的美国用户的欢迎。贝宝的出现，无疑对淘宝是个巨大的威胁。马云决定要抢在易贝在中国动作之前，推出自己的网络安全支付工具——支付宝。谁也不知道为什么，易贝的反应为什么如此地迟缓，直到2005年，看到易贝的用户纷纷转投淘宝的怀抱，惠特曼才意识到事态的严重。她匆忙赶到上海亲自督战，并宣布在中国市场引入贝宝。但是，战机稍纵即逝。此时，淘宝早已在中国市场站稳了脚跟，支付宝的实名用户规模已经接近3亿，一年通过支付宝交易的资金超过一万亿元人民币。2006年，淘宝的用户规模达到2000万，市场份额达到比易贝两倍还多。流失的用户一去不返，也让易贝不得不退出了中国网络零售市场。最后，当中国几乎所有的商家都到淘宝上开店的时候，出现了这样一种现象：搜一种卫生纸，都会出来1万个结果。商家免费开店没问题，如果在搜索结果里要排在前面，那就要交增值服务费。淘宝今天成为中国最挣钱的互联网公司之一，实际上通过免费模式创造了一种新的收入模式。如果淘宝不免费，相信它既无法战胜eBay，也发展不出这样的收入模式。传统企业运营，虽然强调“以客户为关注焦点”，但在实际运营中，一手交钱、一手交货，企业只是在营销、服务环节和客户发生关系。而在互联网模式中，企业不仅要把用户转化为客户，还要引导用户全面参与企业的研发、生产、监测、营销、服务，以用户为中心构建运营体系（如图1－4所示）。不仅**提升用户体验，也**降低企业运营的成本、风险。雷军，曾是成功的实业家、天使投资人。四十岁时，被他少年时期的梦想所激励，要做一个世界级的企业，决定从手机开始。于是，找来7个顶级牛逼的专业人士，着手策划。2010年4月6日，小米科技公司成立。小米首创了一种“为发烧而生”的运营模式，即以资深用户“发烧友”为中心构建运营体系，体现在以下几个方面。小米最初的产品，是移动应用软件。通过登陆各大专业论坛，以及微博、微信、QQ空间等互联网社交媒体，征求用户意见，调动用户体验产品、参与研发，快速迭代、改进产品。这种互联网软件开发模式切实贴近用户需求，**降低了研发风险、成本，加快了研发过程。更让人赞叹的是，由于组织发烧友参与研发，研发过程同时也是市场推广过程。最初的产品得到了超预期的用户认可后，小米启动手机操作系统项目，并组建手机硬件团队。2011年8月16日，小米手机正式发布。这时，小米已经有了50万用户。2011年9月5日，小米正式开放网络预订，半天内预订超过30万台。之前，小米没做广告，也未开展任何营销活动，完全基于广大用户的口碑宣传。加之小米产品主要依赖在线销售，规避了传统营销的渠道成本，使得小米的营销费用摊薄到每部手机上近乎于零。2011年12月18日，小米手机第一次正式网络售卖，5分钟内售完30万台，取得重大成功。这种拿到订单后按需订制，再予委托生产、物流的“轻模式”供应链，既不用自行投资生产线、物流网络等固定资产，连生产用的流动资金也省了，还避免了任何库存。在员工激励方面，小米采用“去KPI、用户驱动”的方式。每周二，在论坛上发起对新功能的民意调研，其中被用户票选最多的新功能，就被评为“爆米花奖”，获奖设计师的姓名和照片公布在论坛上。这不仅促进了设计师与用户的互动、影响了产品研发的方向，还**提升了设计师的成就感。为了彻底征服用户，打造出“让人尖叫”的产品，小米产品一律采用顶级配置、顶级合作厂商，更用接近成本的价格售出。更深层次的考虑，是雷军认为单纯靠卖硬件做“一锤子买卖”的传统工业时代即将过去，今后在互联网时代，硬件更多是连接用户的一个接口。企业必须用高性价比的产品，快速、大规模地抢占这种接口，然后通过持续为用户提供互联网服务赢利。就像电力公司免费送你一块电表，其实指着持续地赚你电费。产品推出后，小米用线上论坛官网、线下同城会等各种形式，把用户团结在社区中，持续打造用户的归属感、认同感。社区营销，是用户经营的高级阶段，是互联网时代的品牌塑造。能支撑一类产品的规模经济，也能支撑多类产品的生态系统（如图1－5所示）。小米模式，学**了苹果商业模式（见案例1－4）。但不同于苹果模式是顾客数字生活方式的解决方案，小米模式则是基于社区的顾客数字生活方式解决方案。在社区营销方面，小米超越了苹果。正是这样“为发烧而生”的运营，造就小米公司惊人的业绩成长（如表1－2所示），成为全球估值最高的未上市企业。雷军则于2012年、2013年连续两次被评为“中国经济年度人物”。2014年，当选《福布斯》亚洲版2014年度商业人物，并以280亿元财富进入“胡润全球富豪榜”，跃居大中华区第57名，全球排名第339位。在工业时代，产品以硬件为主，更新换代的成本很高。企业通常是研发、生产出成品，推销给市场，是一种成品思维。这种成品思维也影响到工业时代的软件开发。例如Windows操作系统，微软公司总是花几年时间组织一些人把它开发出来，然后发布出来，曾取得巨大成功。但后来发布的Vista操作系统却比较失败。这是因为在互联网时代，软件产品在客户端的更新换代，无论对企业还是对用户，基本都是零成本。这就把用户需求高度刺激起来，特别容易喜新厌旧，转移的成本也很低，促使企业必须抛弃成品思维、建立迭代思维。迭代思维，是指从产品的基本功能、甚至是最初创意，就推向市场，和用户共同研发，一代一代地快速推出更完善的新版产品。谷歌的产品，投放市场后，用户每天有很多反馈。根据用户反馈，谷歌对产品每几个月、每几个星期，甚至每几天都会有小的改变。Gmail（谷歌的免费网络邮件服务）于 2004 年发布，近10年后才把Bate（测试版）字样去掉，赢得巨大成功。微软却还拿几年磨一剑的成品思维做软件，自然不会成功。在互联网时代，任何美妙的想法，都不如先把它简单地做出一点点，拿到市场上做实验：一旦对了，马上能看到增长，并能迅速跟进；一旦不对，调整的成本也很低。在工业时代，缺乏大数据的技术支持，各种管理、决策所能依赖的数据分析不足，只能基于部分数据做批处理。例如做市场调研，总是会把潜在客户按年龄、收入水平、区域等进行分类，表现为批处理思维。而在互联网时代，企业却可以基于大数据开展精准营销，用户将不再是面目模糊的某一类人，而是独特的每一个人。大数据（big data）是一种数据分析技术，能够从海量（Volume）的各类（Variety）数据中，快速（Velocity）获得有价值（Value）信息，具有4V的特点。大数据将不仅是未来企业的核心资产，更是互联网时代所有企业生长的“土壤”。大数据思维，要求企业对内部、外部等各类数据进行整合及相关分析、自动挖掘，驱动数字营销、精准研发、数字工厂、优化供应链、精准管理。例如，假设一家物流公司接到了一个新的货运订单，应当派遣哪辆卡车呢？距离最近的那辆是吗？那辆卡车可能已经没有多余的空间装新货，也可能行进的路线非常拥堵、或者坡陡路险。种种可能下，距离最近的卡车未必是最佳选择。如果有了大数据技术，则可以实时监测、分析多个数据源，包括车辆载货和卸货数据、卡车的实时GPS源、实时交通路线数据、RFID数据及其他来源的数据等等，从而自动挖掘出物流的最佳决策。工业时代的企业管理，存在以下两方面的悖论：对内管理，是一种雇佣思维，追求对员工的管控，但难以避免“大公司病”；对外扩张，是一种自营思维，追求规模经济、范围经济，但规模扩张会把自身变成沉重的负担。平台思维，是指企业按照“开放、共建、共享”的原则，把自身打造成一个整合内部、外部资源的平台。包括内部平台化、外部平台化，分别可以规避雇佣思维、自营思维的局限。内部平台化，是指把企业打造成内部员工的创业平台。张瑞敏认为，在竞争越来越激烈、用户越来越个性化的互联网时代，企业必须把组织打造成员工创业平台，才能真正激发员工活力，更好地为用户服务。即“用户个性化、企业平台化、员工创客化”。如图1－6所示，左侧是传统的“正三角”职能管理模式。一线员工把最基层的信息一层层的上报，公司领导汇集了所有信息之后形成决策，再一级级地命令下去。而且随着公司规模增长，这个决策链也会越来越长，严重影响运营效率。右侧，是用户驱动的“倒三角”内部平台化管理模式。一线员工或团队都是自主经营体，他们面对市场、用户需求，直接做出决策，不需要一级级地上报、下达，而管理者由决策者转变为决策支持者，并为一线的自主经营体提供资源和平台服务。外部平台化，是企业把自身打造成一个交易平台，汇聚大量买家和卖家在平台上自行交易，为交易方便进而汇聚更多第三方、政府等机构，构成一个生态系统。如图1-7所示，是阿里巴巴的生态系统。平台型企业无需拓展自身的生产能力，不仅有利于迅速吸引社会资源，让海量用户与海量商家在平台上以自组织的形式完成交易，而且能大幅度降低企业的协作成本，并创造出一个规模巨大、但是灵活上更胜一筹的商业生态系统。
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