几年前兔哥第一次听到董明珠和雷军的赌局，我就说这场闹剧的结果肯定是双输，三年后，果然被我这能与球王贝利比肩的乌鸦嘴不幸言中了。

先看格力：

2015年，格力的营收从1400亿下滑到977.5亿，跌幅将近30%，这个数字比2013年董明珠和雷军打赌时的1007亿还要少，一夜回到解放前。400多亿灰飞烟灭啊，要知道中国超过500亿市值的上市公司也不过100来家，相当于一个TCL没了，一个三一重工没了，一个沈阳机器人没了……

对于业绩下滑，格力解释为大环境不好，前几年的快速增长需要调整一下。但同样的大环境下，老对手美的集团的营收1384亿，同比只微跌了2.28%。毫无疑问，格力的市场份丢失了很多，说明不只是“天不好”，更重要的是“没干好”。

再看小米：

因为小米没有上市，兔哥也只能根据雷军的只言片语来收集数据。2013年打赌的时候，雷军说小米的营收是300多亿，2014年是743亿，2015年是645亿，同比也下滑了13%。虽然看起来这几年还是有增长，但日子想来不比格力好过多少，

格力与小米的对决，非常类似德美的工业4.0与工业互联网路线之争。一个是制造业升级，一个是互联网降维。

小米的失误今天暂且不谈，兔哥想跟大家一起重点研究下格力之殇，因为格力犯的，都是制造企业搞所谓“互联网转型”时的经典错误。因为这些错误的存在，格力的互联网转型好比“用道家的小无相功强行催动少林72绝技”，表面上威力无穷，其实危害至深。

我们先梳理下格力这三年里最主要的动作有哪些：

1.新营销策略——格力，掌握核心科技

2.新代言人——董明珠做网红

3.多元化——手机、汽车、机器人

4.渠道变革——大举进入电商

5.智能化——智能制造+智能产品

接下来，我们就来逐一看看，格力这五条失误在哪里。

格力第一败：品牌包装≠市场营销

兔哥就是在制造业做营销出身，其实中国大部分制造企业根本不懂“品牌包装”和“市场营销”之间的区别。总是以为弄几个热点事件，提几个经典的口号，让大家都知道自己就行了。

按照另一位营销界网红李叫兽的说法，这些都只是“品牌包装”，根本不是“市场营销”。

市场营销的目的，不是让客户知道你，不是让客户感动，更不是让客户觉得你牛你正确。营销的目的，是在客户心中确立自己相对于竞争对手的有利位置，促进购买行为。

格力全盛时期的品牌形象是什么？——“好空调，格力造”。

而这几年的新品牌形象是什么？——“格力，掌握核心科技。”

你发现问题了吗？

谁最关心是否掌握核心科技？——企业的老板，还有政府官员。

那客户呢？——客户买空调关注的是空调好不好，价格怎么样，至于你的技术是引进的还是自有的，你掌不掌握核心科技，跟我要不要买你的空调，半毛钱关系都没有！

这就是典型的成功包装，失败营销，即使这个口号传播的再广，你看着再感动，也不会花钱去买格力的东西。也就是说，格力花巨资打造的所有知名度，都不能有效的转变成购买行为，是无效流量。

我们再来看美的：

“一晚低至1度电”——这是省钱。

“美的生活，美的享受”——这是好。

看起来比格力Low多了，但是这些都与客户有关，在客户心目中占领了一个“又省钱又好”的位置，所以这个品牌形象虽然不让人热血澎湃，但是它却最能促成销售行为，让你掏钱买单。

再比如兔哥自己：

你们有没有想过，我为什么要把自己定义为中国工业圈的第一个网红呢？不是因为包装成这样有噱头，而是因为我要在你们心目中树立起针对竞争对手（各类一大堆头衔，干了几十年的老专家），能掩盖我自身短板（年轻，好吧，兔哥永远十八岁），强化对我最有利的部分（知识搬运工，工业圈里第一个讲人话的，通俗易懂）。而通过使用”网红“这个很多保守派心中带有贬义的概念，我要筛选掉那些保守的人，只留下那些开明的人，然后把原本2B（客户组织决策）的市场，转化为一个2C（客户个人决策）的市场，这样我的品牌才能发挥最优变现价值。

今天很多制造企业还迷恋于把自己包装成“中国制造的标杆”，“自主知识产权”，讲几个让老板自己很感动的故事，以为这样就能博得客户的好感，然并卵。如果你没有成功在客户心中确立起针对竞争对手的有利位置，他可能被你感动的痛哭流涕，但他绝不会买单。

格力第二败：为自己代言≠粉丝经济

未来所有品牌都将人格化，魅力人格体将成为品牌的内核，所以“为自己代言”确是一条不错的道路。但是格力搞错了一个关键的问题，为自己代言获得的是“注意力”，想要变成粉丝经济，还必须要建立“影响力”。

什么区别呢？

比如张海迪大姐的知名度非常高，形象也很好，但是没有人愿意找她代言，跟她商业合作，就是因为她虽然有注意力，但是却没有影响力。

反过来，聚美优品的陈欧能够成功为自己代言，不仅仅是因为他年轻长得帅能够吸引注意力。而是他找到了一个点，8090后普遍在职场中遇到前辈的不合理排挤和轻视，然后用"你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁的时代！"，迅速爆发出年轻一代的集体情绪，使自己从单纯的"帅哥明星"成为了"代表年轻一代的意见领袖"。

情绪+意见领袖=影响力，这就是陈欧体的秘密。

再比如说，雷军的早期微博营销，一直刻意塑造的就是极客、追求极致、顶级产品经理的形象，这个形象在小米的客户群（发烧友）中，就能激发情绪，然后雷军就成为了天然的意见领袖，影响力也就顺理成章。

董明珠阿姨每天奔走于各种活动之中，接受电视和媒体的采访，还开通了自媒体，锋芒毕露，吸引了不少注意力。但是你会发现，其实没多少人会因为这个买格力产品，因为家电消费者需要“温馨”、“实用”这种家的感觉，一个年纪不小，作风强势的女性老板，在这个客户群体里是没有办法产生影响力的，她能够激发的只是爱国青年，而"激昂的爱国主义"和"家的温馨"显然不是同一个情境。所以这个结果就是，董明珠虽然爆红，但是她只是消耗了格力原有的势能，却没有给格力增加新的势能。

我们今天很多制造企业都会搞一个公众号，每天转发一下别人的文章，好像也有一些粉丝增长，其实你会发现毫无意义，因为你只获得了注意力，却没有影响力，无法帮助生意。

兔哥在运营自己的公号时，从来不关心粉丝的增长率和文章阅读量，因为在这些数据对我没有用，我需要的是影响力，而不是注意力。兔哥最关注的，是公号粉丝里的六百个工业新媒体编辑，他们的存在，保证了我的声音能够迅速被放大和传播出去。虽然我也不能保证自己每周都能写出好文，但是一篇在我自己的公号里可能只有几千阅读量的文章，通过外部媒体的放大，甚至达到过千万阅读量，这样只要我持续定期的输出内容，哪怕不是每次质量都很高，也可以凭借“高势能，低动能”的做法，奠定自己在工业新媒体圈的影响力。

格力第三败：多元化≠生态化反

格力在早期一直以空调业务作为支柱，没有花力气做新业务，这也是为什么它能在空调领域领先于美的海尔的原因——不是因为它做的好，而是因为它力量集中。这两年空调市场不好，格力被迫突然开始多元化，董明珠非常高调的一会说做手机，一会说做汽车，特别像一个翻版的妖股——乐视。

不过格力跟乐视的多元化有一个本质的区别，就是乐视体育、乐视云计算、乐视手机、乐视电视这些，都能够和原本的核心视频业务发生化学反应，形成协同生态。而格力的新业务与空调业务其实没什么关系，唯一的纽带就是共同的销售渠道，这种多元化只是给经销商增加一种可销售的品类而已。

同时，格力的多元化没有形成新的事业部或者独立运营的公司，而是统一由总公司管理，这种结构会导致新老部门激烈的争夺资源，互相拆台，把格力手机放在格力空调专营店里销售的效果，可能还比卖小米手机还差。这就是为什么以格力这样强大的专营渠道体系，手机居然才卖了几万部，如果再考虑内部动员自己员工买的那些（据称一个员工买十几部），格力手机在市场上几乎就是一个末流品牌。

新老业务不能化学反应，形成新的生态，格力的多元化就仍然是基于产品的竞争，而不是基于商业模式的竞争，这是今天传统制造企业转型的通病。所以乐视小米的多元化都很快就完成了，但格力的却是雷声大雨点小，慢的要命。因为”多元化“和”生态化反“的路线只是看上去相似，其实南辕北辙。

格力第四败：互联网≠电商渠道

格力曾经一直是抵制电商的，甚至不怎么跟苏宁国美合作，都是依靠自己的线下格力专营店销售。也是与雷军的豪赌之后，格力开始大举进入电商，还打起了整个行业最疯狂的一场价格战。

但是在格力眼里，互联网只是一个销售渠道而已，比如董明珠就一直强调：“互联网能造空调吗？互联网永远都只是工具。”对于今天绝大多数制造企业，嚷嚷了半天互联网转型，其实都只是增加个渠道卖东西而已。

制造业需要理解互联网的本质，是与用户连接的入口，它的作用主要体现在售前和售后的连接，而不是销售过程本身。如果今天手机和空调市场同时凝固不再新增一台，小米一定比格力活的长些，因为对于小米，手机是用户入口，新的入口没有了，老的入口还可以持续一段时间的收入。但是格力一旦不能卖出新机，马上就会面临死亡，因为它与用户的联系断开了。

我们之所以说随着年龄的增长，人的学习能力会降低，不是指年纪大了就学不会新知识，而是因为年纪大了就忘不掉旧知识。所以不要用经验去简单的揣测新事物，要学会用你以前不知道的知识。今天的制造企业如果一定要去搞互联网转型，”+互联网“就是错误的，必须要”互联网+“，要尝试过去不会的方法，以用户入口为中心组织生产，塑造一个新的商业模式，而不是开通个淘宝店自欺欺人。与之对应，互联网企业转型时反而要用“+互联网”，把自己不懂得实体行业摆在前面，深扎进去。

只有学会利用以往我们和我们的同行都不知道的东西，才能创造新的价值。

格力第五败：智能化≠旧事+新词

格力也给自己定了两个智能化战略，智能制造和智能产品，相当于工业4.0+工业互联网，看起来很全面，不过我仔细一看，发现只是”旧事+新词“。

格力的智能制造，强调还是精益生产、六西格玛、全自动化流水线这些干了几十年的老生常谈。而对于生产的灵活性，产品生命周期的管理，工厂的数据流动自动化，这些工业4.0最关键的问题，几乎没有突破。而格力生产的机器人、数控机床这些工业装备，因为没有长时间的技术积累，基本上没有市场，只能卖给格力的工厂自用。

至于格力的智能产品，基本就是家电+APP，起到个遥控器的作用，除了在APP上做些格力产品的广告，既没有看到智能化，也没有服务化的内容，这跟工业互联网的理念，也是形似神不似。

真正的智能化，不是变化生产工具或者产品的形态，而是变换背后的商业逻辑。

举个例子，兔哥最近一直在关注的一个智能硬件创业项目，720环境宝，刚刚拿了2000万的融资。他们原本只是做一个空气检测的硬件，典型的空气检测产品+APP遥控，跟格力一样，这个价值就很有限。但是后来他们做了一个调整，把APP软件跟硬件分离开，变成环境点评，即使你没有购买硬件，也能看到附近其他人检测的空气质量（餐馆、咖啡店等），这样软件的下载使用就不再受限于硬件的销售速度，而这家公司的商业逻辑，就从”智能硬件“变成了”数据采集“。购买硬件的用户也从”消费者“变成了”数据采集员“，而720根据每一个点的数据作为用户入口，就可以提供精准的空气净化解决方案，根据空气质量自动开启净化，这才真正实现了智能化的意义。

（恭喜你猜对了，这是植入广告~）

总结：

格力遇到的，基本都是传统企业转型中的通病，所以虽然说了不少格力的失误，但我还是很尊重董明珠本人的。毕竟在咱们中国，如兔哥这般不负责任扯淡的太多，在具体环境里艰难做实事的人太少。所以我们对格力或小米大可不必墙倒众人推，毕竟他们都引领了中国一个阶段对商业的探索。如果大家总是想骂骂人的话，可以多骂兔哥这种扯淡的，没准我还能更红一点~

对于一点点做事的人，咱们还是能宽容，就尽量宽容一点吧。