本人从2004年自动化专业毕业至今，在设备维护、设备改造升级及管理领域工作10余年，期间经历了深圳几家管理风格和软硬件完全不同的公司，从中学到了许多对设备管理有益的经验和方法，同时也发现了很多自身的很多不足，希望通过对这几家公司设备管理方式的横向对比，发掘出有益的管理经验和方法，对未来的工作有所启发。

国企A设备管理优点和缺点：

我从学校毕业后就到这家国企工作，在这家公司工作5年左右时间，主要工作是现场设备

的维护和新设备的调试。

先说这家公司设备管理方面的优点：

一、因为是生产性企业，部门规定在上班时间工程师需要大部分时间在生产线解决现场问题；包括部长、工程师在内，在上班时间大部分时间待在净化间内，这样对现场存在的问题可以立刻做出反应，对现场问题的处理效率很高；

二、整个工厂的管理很扁平，没有太多的组织结构，很多存在的问题可以很快得到解决，不存在各个部门来回扯皮的现象。

三、设备技术团队具有一定的梯度；团队中有几位老工程师和老师傅，经验丰富，而且乐于助人，对新人的成长帮助较大，能够起到帮、扶、带的作用；

再说下这家公司设备管理方面的问题：

一、因为是国企，设备人员的晋升上面往往会和员工的资历挂勾，换句话说是论资排辈，而不能以能力做为晋升的主导因素；

二、这是一家生产型主导的企业，管理层较为年轻，导致管理经验是不足的，在生产管理，设备管理等过程中会有一些不足之处，设备管理的不足之处主要是下面几个方面：

1、设备人员的配置不足；当时每个工序负责设备维护的工程师有两人，在工厂投产初期并没有区分早中晚三班，但生产是三班倒的，造成中班和晚班没有维护工程师或者技术员在岗，设备问题无法得到及时处理，造成的另外一个问题就是离厂区近的工程师24小时ON CALL,造成生理和心理的压力特别巨大，很多受不了长时间的身心压力而离职；其实解决方法有三个：一是配备足够的维护人员，实行三班工作制，保证生产线设备问题可以得到及时的处理；二是如果工厂的规模不允许配备足够的人员，可以培养一专多能的技术人员，负责多个工序的设备维护，同时对这些技术人员实现三班工作制；三是对生产线的班组长进行设备维护方面的培训，使其可以处理经常发生的设备问题，工程师负责对这些班组长进行相关的技术培训，其实这就是经常讲的TPM，也就是全员生产维护;

2、设备的改造升级能力不足；大部分工程师的工作职责是负责设备的日常维护，在设备的升级改造上面能力不足，经验不足，很多人不会使用AUTOCAD、Solidworks等工具软件，导致很多设备问题重复发生，没有得到彻底的解决；解决方法是对工程师进行培训或者招聘一些对设备升级改造经验比较丰富的工程师来做相关的工作；也只可以通过外包将一些问题解决掉，一劳永逸；

3、没有建立完善的预防性维护制度；生产线的设备基本上是事后维修，造成非计划性停机较多；解决方法是对重要的设备进行 预防性维护，建立起标准化的PM计划并做好相关的记录；同时对有一定使用周期的耗材进行定期的更换，以便减少非计划性的停机；对一些非重要的设备采取事后维修，这样可以最大限度的节省人力和物力；

4、备件管理制度不完善；工厂有一个备件室，钥匙放在部长的手上，需要时向其申请钥匙之后去备件室领取相应的备件；缺点一是这种管理比较粗放，人员的良莠不齐导致在备件领取过程中造成摆放位置变化或者领取数量和记录数量不符；二是没有专人管理统计，容易造成很多备件的零库存，影响生产；解决方法是备件管理专人负责；包括备件信息的定期REVIEW，采购，入库，出库及盘点，并将备件管理信息化，将备件分级并录入电脑系统，方便管理；

港企B设备管理优点和缺点：

我在一家港资企业中工作一年左右时间，负责管理其一个子公司的Maintenance team，主要 负责备件的管理，PM UPM工作的管理，设备5S管理，相关人员的考核等。这家港资企业的管理方式有很多可以借鉴的地方；

首先，公司管理层的办公位置都是开放式的，有些经理的办公位置直接设在生产区域，这样的方式利于管理层对现场问题的掌握和对相关问题的及时处理；

其次，有一些很好的管理方式比较值得借鉴:1、KANBAN；每天各个班次的生产线的负责人将生产线的实时信息和问题记录在看板上面,方便各个部门的负责人来察看相关的情况，及时处理；每天早上GM会亲自在KANBAN前和各个部门的负责人一起来REVIEW生产线上的情况和问题，对相关的问题及时地安排责任人现场处理，效率非常高，但是对各个部门的责任人来说，压力也同样比较大，因为每个人必须清楚地知道本部门的问题和解决方法。作为Maintenance team主管来说，首先，每天需要安排当天的Daily Check 和PM任务，并监督实施的情况和效果；再者需要Review备件的零库存情况，推动相关部门加快进程；还有就是要对生产线上存在问题的设备安排维护人员进行处理，有时需要联系供应商协助；我需要清楚地知道每件事情的Checkpoint,也就是说每件事情的具体完成时间；2、5S检查；5S的定义是清洁、清扫、整理、整顿、素养，简单地说就是物品或者设备摆放有序，分门别类，标识清楚，工作台面和地面及办公区域干净整洁；在每周GM会亲自带领每个部门的负责人一起来检查各个区域的5S情况，对存在乱摆放等问题进行及时地处理，马上改正；对于生产线的设备和备件仓库，5S要求工作台面及设备本身干净整洁，物品标识清楚，摆放有序；设备无三漏现象，即无漏油、漏水及漏气；三、对员工效率的严格管控；因为该工厂按产品分成了三十几条生产线，每条生产线的每个环节都是不可或缺的，因此对人工效率的管控非常严格；一方面对每条生产线每天的产量有着明确的明确的规定，对员工的时间管控严格到精确到分钟，例如上洗手间的时间都有着严格的规定，虽然不是很人性化，但其认真严格的态度和做事方法可以学习；对于Maintenance team的管理，要求除设备主管及文员之外的成员需要大部分时间守候在生产线，及时处理相关的问题；另外人员的数量上面能做到尽量地精简；这样做一个明显的好处就是可以很好地控制人力成本；缺点是一个萝卜一个坑，对管理者是个不小的挑战，我想这种情况下最好的办法就是要求员工成为多面手，能够一专多能。对于Maintenance team的管理也是一样，需要培养员工多种技能，能够应对生产线设备的各种问题，具体的方法可以先培训再轮岗，将生产线经常发生的问题和转型步骤等文件化，对Maintenance team的员工进行培训，之后按照时间进行轮岗，同时要建立比较系统的考核制度，从纪律、工作、创新等方面进行考核，鼓励员工遵守公司的规章制度并且激发员工劳动和创新的积极性；

该港企设备管理工作中存在的问题：

其一：该子公司的Maintenance team属于生产部的附属机构，本来不存在什么问题，如果管理得当，效率会很高，防止来回扯皮，但是问题是生产部的负责人不熟悉设备的管理方法，在备件计划制定、人员考核方面不能提供相应的支持；另外一个问题是生产部负责人经常直接越位管理，导致设备主管的在管理工作中很难建立自己的威信，我想这会是很多设备主管都会遇到的问题；

其二：该子公司对Maintenance team定位缺失，换句话说就是对这个部门重视程度不够，导致预算、人员都难以达到合理的目标；

我在这家港资公司工作当中遇到的最大的问题是备件计划的制定和人员的考核，先说备件计划的制定：在设备的维修体系中，备件计划是一个重要的组成部分，一方面要有一定资金预算，往往根据前一年的备件消耗情况和设备的老化程度以及是否有新增加的设备来考虑当年的备件预算；但是在此问题上会遇到较大的阻力，首要的原因是对备件管理没有足够地重视，大比例缩减备件预算，造成整个备件存储不合理，零库存很多，对生产造成一定的影响；再说下备件的采购和管理，整个部门有一个文员来负责生产信息的录入，并负责备件的review、采购、 出入库管理，但并没有录入计算机，没有电子化，造成很多备件采购不及时，出现零库存，影响到生产线的安全；

其三：设备的技术改造能力不足；生产线上有几台设备比较老旧，问题多，产品报废率高，对备件的损耗也比较大，按正常的流程来说需要设备工程师对现有的设备进行改造，提升设备的OEE，减少报废率，降低维护成本；但因为工程部的工程师经验等因素，并没有及时地对这些设备提出和进行可行的技术改造，造成生产线的隐患比较大；

再说下这家人员的管理和考核；先说人员的管理；在该公司遇到最大的问题是权责的不对称，生产部的经理经常超级管理维护技术人员，造成Maintenance team 主管的威信不高，管理起来比较困难；这个问题可能是很多设备主管会遇到的问题，也就是所说的夹心层现象，经常会出现这种情况：涨工资时，决定权在经理手里，主管一般只有建议权；但如果员工违反了公司规章制度，需要开警告，往往要求主管来和员工来沟通，长此以往，会造成主管的形象偏负面，很难建立自己的威信-因为在员工心目中，主管并没有实际的权力；再说下人员的考核；维护技术人员的考核是很一件很系统，也很考验智慧的，我在这家港资公司工作时，对技术员的考核还停留在主观程度，完全取决于主管特别是经理的评价；在之后的一段时间，我一直在思考维修技术人员考核的方法和具体的可操作性，维修技术人员的 考核应该从几个方面来做，一是纪律，这部分的评分应该占总分的30%左右；另一方面是工作态度，工作量，工作能力等，这部分占总分的70%左右；最后一部分是创新能力或者工作表现极突出的人需要加分，这部分占10~30%左右；考核中最难的一部分是工作量的考核，考虑到维修工作的多样性和复杂性，这部分考核不能公以维修时间来衡量，而应该建立维修LIST,在维修LIST中定义每项维修工作的难度，分值，之后规范维修作业单，将所维修的问题进行准确的描述，由文员或者每个TEAM的LEADER录入系统，自动生成分数，这样可以鼓励多劳多得，提高员工维修工作的积极性和创新能力； 总之，维修工作是复杂且多样性的，建立一套适合自己公司的考核方法是必要的，也是设备管理工作的必经之路。      

外企C设备管理优点和缺点：  

这是一家美资企业，先说这家外企在设备管理方面的软硬件条件：这家外企有完善的ERP软件作为整个管理系统及信息系统的接入点，可以实现全部管理活动、设备信息及产品信息等电子化；通过此系统随时可以查询目前设备的状态，如Stanby,PM,UPM或者生产状态；关键的设备报警可即时自动发邮件给相关的技术人员或者管理者，方便设备问题的跟踪和及时处理；同时产品的信息通过生产线设备的BARCODE READER传递到数据库，相关的工艺技术人员可以随时查询每个工序的WIP情况，产品的品质是否出现异常。

先说备件管理方面，这家外企用ERP系统来管理备件的出入库，备件的数量等情况 可以实时导出和在线查询;设备维护人员在系统中申请所需的备件，由设备工程师在系统中审批，系统会显示领用人的工号等信息以及备件P/N及目前的库存情况，应用到哪台设备，设备管理人员可以对备件的实时情况做到心中有数，当看到备件库存小于最小库存时会通知文员采购，同时文员也会每周一次或者两次去REVIEW整个备件的库存情况，对数量到达备件LIST采购点的备件进行采购。一般每个部门都有一份详细的备件计划，在计划中会有按重要程度的分类、安全库存、最小库存、目前库存以及定义的采购节点；关于备件的分类：A类一般是最重要，数量少，可替换性比较差，价值比较高的备件，这部分备件在配置资源时是最优先考虑的，这部分备件大概占备件预算的65%左右；B类一般是重要程序中等，可以替换的备件，占备件预算的25%左右；C类一般是数量比较多，可替换性强，不会造成生产线设备停机，价格较低的备件，一般占成本的10%左右；在将备件的即时情况从系统中导出后，加入公式的EXCEL会自动计算哪些备件需要出单购买，已经购买的数量及PO等信息，并以不同的颜色标识出来，一般文员会每周REVIEW，并将零库存的备件或者急需要的备件标识出来，在部门周会上REVIEW，相关的工程师或者经理会推动相关的部门特事特办，提高采购的速度和效率，降低生产线因备件缺少而停机的风险；再说下备件的采购过程，因为备件的预算比较充足，各部门的最小库存一般比较安全，备件一般采购在收到工程师或者文员的报价需求后会找三家供应商比价，从而得到最优的价格，采购部经理审批后会将报价转给工程师或者文员，如果没有问题，文员在SAP系统中发出PR，经本部门的经理，高级经理，采购部经理及高级经理在系统中批准后，采购在系统中将PO发给供应商，如果备件的价格 比如1K美金，需要在每周的管理会议中进行REVIEW，批准后才可以出PR，在PR中附REVIEW的结果，并需要GM等人在系统中批准，这样的流程可以尽可能的控制备件的价格和确保备件采购的合理性，但缺点就是效率比较低，特别是一些急需的备件，经过这个流程下来，没有1~2个月PO都无法到供应商手上，供应商再订货，时间上非常紧张；解决方法我想是优化整个备件的报价流程和审批流程，对于用量大且用量稳定的备件，定期执行三家报价对比，也就是说报价在一定期限内有效，在此时段内上一次有效报价的供应商价格无较大波动，例如价格波动不超过上次报价的1%,无需比较三家报价，无需REVIEW，只需要供应商提供相应的价格，只需要采购部经理和部门经理在系统内审批即可出单，超过时间限制或者供应商报价在有效时间段内有较大的波动，比如价格变动超过1%,需要执行三家报价对比，单种备件总值超过一千美元需要在每周管理会议上REVIEW并需要GM等人在系统中审批后方可发出PO，这样可以最大限度的减少采购的工作量并保证价格最优，最关键是降低采购的周期，提高工作效率；再有就是要有备件采购的应急机制，如果某种备件已经短缺并会导致生产线设备的停机，采购需要走绿色通道，直接采购再报销，流程的控制上面可以让部门经理、采购经理来加以把控，超过一定金额如1K美金可以在系统中请GM或者工程部及采购部高级经理来决策；最后 一点是对重要的备件，要有SECOND SOURCE，这样可以保证在原有的备件停产或者出现LEAD TIME异常时，起用SECOND SOURCE来缓解带线生产线设备的压力；另外备件管理中对一些备件可以做修复处理，以便节省资金，但要评估维修后备件的性能和状态，以免给生产的产品带来安全隐患，得不偿失，对于直接可以影响产品质量的部件，建议不做维修处理，直接采购全新的备件；

在维修技术人员的管理方面，该公司全面实行电子化;由TEAM LEADER将本班次员工的工作记录录入系统当中，录入过程中可以选择相对应的维修LIST，填写维修人员名单、到达现场的时间、起始时间和维修的完成时间，再由专人来导出相应的数据对整个维修工作进行评分；在维修人员的管理过程中，将设备的OEE目标分解到Maintenance team,包括控制到达现场的时间，维修的时间，PM 时间，转型时转机步骤的分解和时间控制；在管理过程中将数据进行整理和汇总，对占用时间较多的UPM PM项目进行分析，找出影响OEE的最终原因，如果是设备本身的问题需要对设备进行升级改造，如果是维修不到位或者维修不彻底造成的总体维修时间较长，要对维修人员进行技术培训并有所针对性，对维修过程中需要使用的工具、需要的方法和过程进行详细的培训和规定并记入3M文件化；

说下我对维修技术人员考核一点体会；在维修技术人员的考核中，如果做不到规则设计精细化并严格执行，可能有些人会滥竽充数。经常和技术员LEADER聊天，有些LEADER感觉很累，因为老员工经常是早上打下卡，晚上打下卡，其余的时间去休息室聊天休息了，LEADER对员工没有太多的制约能力，导致需要自己带新人完成大部分的日常工作；这需要建立一套相对 客观的考核体系，对遵守公司纪律且任劳任怨的员工进行鼓励，其中比较重要的部分是建立维修LIST，因为维修工作的复杂性和多样性，维修LIST的建立需要很长时间去维护和完善，有了维修LIST，最方便的做法是建立电子化的维修LOG，将每个班次，每个员工的工作内容记录在LOG文件中，并可随时查阅和导出，每个班次的TEAM LEADER应该负责这项工作，客观地将工作内容加以记录；有了一套相对客观的评价体系，之后就要使用这个工具对员工每月每年的工作进行评价，对表现优异的员工优先升职加薪，对表现较差的员工要委婉地指出其存在的问题，鼓励其改变工作状态，迎头赶超；也就是说有了工具不一定能解决问题，关键是如果利用这些工具，细化规则，并严格执行；

再说下我对Maintenance team 日常 工作的一点体会；Maintenance team除了日常的UPM工作，还有PM 及Daily Check 需要进行，先说PM：PM指的是Preventive Maintenance,也就是预防性维护，在设备维护体系中占有较重要的位置，因为这是延长设备的使用寿命，减少非计划停机的关键因素。在PM工作中，员工主要 的工作是对现有的设备进行保养，包括清洁、润滑、坚固、调整和防腐，PM工作中，有两个关键因素需要加以控制，一是效果；二是时间；先说效果：如果PM工作完成的不好，设备在运行过程中会存在较大的隐患，对设备的使用寿命和OEE造成影响，那么如何提高PM工作的效果呢？1、工欲善其事，必先利其器；对于PM工作需要的工具如油枪等要配备齐全并妥善保管；2、对员工进行培训，首先要对PM工作的重要性加以阐述，让员工清楚PM的目的和如果PM工作执行不利会造成什么样的危害和影响；并对PM的执行标准文件化，能量化的尽量量化，不能量化的对员工要进行相关的培训指导，让员工清楚地知道先做什么，再做什么，怎么做；三、对于PM的过程有TEAM LEADER监督，设备主管或者经理对PM的过程要进行定期和不定期的检查，对相关的具体实施细节提出整改的意见，让员工了解PM工作的重要性。有一位管理大师说过：“员工只做上级会检查的工作，而不一定会做上级需要他们去做的工作.”再说下时间管理：通过一段时间的统计，主管或者经理可以统计出每个PM工作所需要的实际时间，在此基础上可以规定PM的具体执行时间，而不是完全由PM小组来决定整个时间，对于复杂的PM项目，可以将动作进行分解，规定各个动作需要的时间，由此控制整个PM工作的进度，以免出现磨洋工的情况出现，提高 工作效率；

谈下产品转型时设备人员的职责；一般来说，产品转型涉及到设备的转型，如更换工装夹具等动作，有些设备的转型会比较复杂，动作较多，这样的转型通过一段时间的积累尽量文件化，文件主要规定转型的流程，需要的工装夹具，每个动作的标准时间、检查项目等；一方面可以对后面的员工进行培训，另外一方面也是执行的标准；防止有些复杂转型只掌握在一些老员工手里，借以打压新员工，造成新员工的积极性较低或者借以制衡上级管理者现象的出现；另外对于转型需要的工装夹具 要准备充分，最好以特别的备件号码和日常使用的备件加以区分。管理中能文件化的尽量文件化，能量化的尽量量化，能标准化的尽量标准化，这会非常利于管理工作的执行。

最后是工程师团队的管理：设备工程师或者维护工程师主要工作职责应该是技术员进行培训和工作的指导以及对存在故障的设备进行改造升级，对于工程师的工作可以按生产线或者设备种类来分工，也可以按照机械工程师或者电气工程师来分工。对于设备工程师的管理可以分成几个方面：一是按计划完成对设备维护技术员的有针对性的培训；二是及时完成对设备维护工作的现场技术支持；三是要及时完成相应的设备升级改造项目并对效果做相应的评估；设备工程师的管理最终面临的问题可能是晋升通道的问题，大部分人可能无法上升到管理的职位，而只能从事相关技术的工作，当公司业务发展出现瓶颈之后或者整个行业面临较大的，对设备管理的资金一般会减少，特别是一些技术改造项目资金很难审批，设备工程师会面对自身价值难以体现的局面，很多人便会思退路了；这个时候是考虑管理者能力的时候了，一是要找一些资金花费较小的设备改造项目，如考虑完善设备运行的程序、优化操作界面，做一些减少设备报警的改善等，或者组织一些培训来充实工程师的自身技能，为将来公司的发展储备人力资源；

工程师的考核相对于维护技术员的考虑要容易很多，因为工程师做的一些项目的效果很容易评估，DPH提升了多少，节省了多少耗材，维修了多少的备件等，考核的透明化可能是比较好的一种方式，让员工清楚地知道自己有哪些不足，哪些需要改进的地方，以及对TEAM的贡献值，调薪升职也以此为依据；但很少有管理者愿意这样去做，因为一则是没有一个完善的评价体系，主观评价在其中占了很大的一部分，另一方面也是不想引起不必要的麻烦，如员工会询问其为什么其他人的分数比自己的高等，但又无法拿 出数据来做为证据。要想做到相对的公平，就必须有一套完善的评价体系，将工程师所做的贡献进行综合的评价。有管理大师说过：“没有不好的员工，只有无为的领导。”在工作中直接的领导不仅要为公司负责，同时也应该考虑员工的个人发展问题，如果一个员工在工作中无法实现自己的价值，其中有自身的原因，但其领导也是无法脱开关系的，知人才能善用。作为管理者，要真正的了解自己员工的自身特点，比如性格是开朗还是内向，技术能力如何，品质如何，才能让员工处于合适的位置，扬长避短，让员工真正地在工作中实现自己的价值，这样不仅可以建立一个非常稳定的团队，而且对团队的成员来说也会在为公司奋斗的同时感到自我的存在。目前很多企业找操作员都要求本科毕业，其实很多企业的岗位并不需要很高的学历，况且高学历并不意味着高能，面子使然而已。设备工程师团队的理想模式应该是有一定的梯度，也就是有老有新，有高手也有刚入门的员工，这种模式一则可以让老员工感受到自身在团队中的价值，起到技术带头人的作用，指导新员工的工作；二则可以让新员工的积极的工作态度带动老员工，让其感受到一定的压力，从而从新鼓起工作的热情，在工作中做出更多的成绩；很多具体的工作可以多交给 新员工来做，一般效率会比较高,而老员工可以在工作中起到指导的作用，新员工也会不断在具体的工作实践中进步，反过来促进老员工的工作热情；反之，如果在工作中都是老员工，虽然工作经验和能力上面总的实力很突出，但实际工作中可能比较难出成绩。在企业发展的初期和中期，员工的发展会比较顺利，一般都会随着公司的发展不断地晋升，不适应企业文化的员工也会被大浪淘沙，这个时间段，管理者也比较容易去帮助员工规划未来，这个时间段是企业的成长期，也是员工的成长期，不论是激励措施还是员工的热情，都会比较高，管理也相对的容易；但到了企业或者说行业发展的末期，随着市场的萎缩，很多人会离开，因为公司无法再为其提供足够的资源让其实现自己的价值，这个时候的管理者可能也只能看着本来能力及品质等各方面都很优秀的员工离开了。我曾经工作过的一家公司的DIRECTOR曾经在范围的会议上明确的说，对于一些有能力的员工，公司鼓励其离开，因为在行业进入末期之后，公司无法再为其提供充足的资源和位置供其发展了，我想这也是无奈之举。