作为长虹进行产业升级的引擎，Teamcenter 令长虹缩短了研发周期，降低了产品成本，并且实现了全球协同研发，从而跻身产业链最具价值的上游。
通过导入Teamcenter，长虹的PDP 等离子项目实现了两国三地的设计机构之间的协同研发，并且加强了设计与制造环节的协同性。基于PLM 平台，长虹的创新能力有了质的飞跃，由单纯的整机制造企业成功转型为整机和关键部件的制造企业，跻身于高科技产业链的上游环节。
业务挑战
市场竞争激烈，频繁的价格战加强设计、研发能力降低制造成本，提升在产业链中的价值

成功的关键
通过导入Teamcenter，长虹的PDP 等离子项目实现了两国三地的设计机构之间的协同研发，并且加强了设计与制造环节的协同性。基于PLM 平台，长虹的创新能力有了质的飞跃，由单纯的整机制造企业成功转型为整机和关键部件的制造企业，跻身于高科技产业链的上游环节。

成果
研发周期从以往的9 个月至1 年，缩短至不到半年减少新增零部件品种约40％，有效地降低了制造成本实现了对零部件的精细化管理，PDP 等产品线的质量大力提升在韩国，北京、绵阳三地建立起高效的协同开放环境

四川长虹集团
作为长虹进行产业升级的引擎，Teamcenter 令长虹缩短了研发周期，降低了产品成本，并且实现了全球协同研发，从而跻身产业链最具价值的上游。

“背水一战”的困境
作为中国家电制造业巨头之一，长虹和所有的中国制造企业一样，有着挣扎在全球价值链低端的痛苦经历。在以前，中国的很多家电企业走的都是一条荆棘丛生的竞争之路，而具有支配地位的产品核心开发技术和上游产业却始终掌握在国际巨头手中。但是，全球经济一体化以及资源配置效率加快为国内外家电制造商提供了一个公平竞争的场所。
管理层认为，要在一个竞争异常激烈的行业中缩短从概念到市场的时间，降低制造成本并增加自身价值，公司急需提高自己的设计和研发能力。公司把IT 视为建立一个新的突破性开发过程的主干，而把产品生命周期管理（PLM）视为创建新经营方法的基础设施。因此，公司制定了转型目标 – 即“购买知识产权＋自主开发＋整合国内研发力量”– 并且希望依靠Siemens PLM Software 的数字化生命周期管理技术 Teamcenter 来实现这一目标。
变革变得至关重要。“如果我们没有掌握屏的核心技术，那长虹宁愿转型不做彩电，”四川长虹董事长赵勇立志长虹表示，“长虹要做中国第一家盈利的平板电视生产商。”长虹投入巨资建立等离子屏（PDP）生产线的大胆举措 被业内观察人士视为在高风险平板电视市场的“背水一战”。长虹计划生产42 英寸、50 英寸及更大的PDP 屏，进入“高科技产业链的上游”。
长虹的这一虹欧项目分三期建设，总投资超过20 亿美元。建成投产后，该项目将形成年产600 万片PDP 模组的能力。长虹集团旗下的四川虹欧显示器件有限公司，承担PDP 屏及模组量产生产线的建设。如果该项目按计划顺利完成，则长虹将最终成为世界四大PDP 生产商之一。
2007 年4 月13 日，长虹正式获得《国家发展改革委关于四川虹欧显示器件有限公司（筹）PDP 显示屏及模组生产项目核准的批复》，标志着中国第一条PDP 屏生产线进入实质性建设阶段。2008 年7 月，位于四川绵阳的虹欧等离子项目进入试产阶段。
这项决定长虹未来命运的生产线，尚未投产却令长虹经营管理部部长任宗贵深觉压力重大。因为继长虹在2005 年实施ERP 后，尽管生产制造的流程得到优化，但是在设计研发的信息化建设上，长虹却显得相对较弱。比如以前ERP 系统里需要的物料清单，都是长虹的相关人员手工输入系统，出错的几率较大。
另外，研发的产品数据和图档等资料，也没有相应的系统进行管理。任宗贵表示：“消费电子业的产品更新速度太快，如果设计研发人员的知识管理不能在系统里积淀，一旦发生人员的更替，将会造成研发周期的延误。”
除此之外，还有两个令人烦恼的问题。由于市场竞争激烈，长虹往往推出多个型号的产品，去迎合不同喜好的消费者，以争取更大的市场份额。但是，这意味着后台要管理好庞大的设计研发数据库。在长虹的供应链上游，还聚集了很多配套的零部件厂商，如果长虹的设计研发工程师要更改某款产品的设计数据，那么他将发出很多更改通知给供应链上游的配套企业，如果某款产品一改再改，不仅将造成设计研发效率低下，而且很容易出错。
为了加强设计研发能力，达到国际最佳水平，长虹分四个步骤实施了 Siemens PLM Software公司的Teamcenter 解决方案。

第一步 – 建立完善的自动编码体系
在实施 Teamcenter 的产品数据管理（PDM）功能的过程中，长虹创建了各种集成的数据模型，将原有编码体制改为全面自动化编码体制，对零部件进行全面管理。现在该公司的设计审核人员、标准化人员可以在系统中快速地搜寻所有与零部件相关信息，从而实现了对零件库存的高度控制。
利用PDM 的软件应用集成和数据信息标准接口系统，长虹的设计研发平台实现了对企业资源计划（ERP）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）计算机辅助过程计划（CAPP）等不同应用系统的自动传递符合标准规范的信息，并且轻易提取生成的数据或文件。相关信息的提取方式能够既能确保数据来源的规范和准确，又不会影响系统的完整性。长虹成功地实现了各信息系统物码统一, 从而实行一物一码的原则。

第二步 – 科学的零件分类
尽管ERP 系统以物料组代号的方式显示不同的物料分类，但不直观，不能真实正的反映物料的层级关系。Teamcenter 的零件族应用软件用于以一种系统和受控方式对零件进行分类，从而可以根据相关国家标准、行业标准和企业标准，以综合效益最佳为前提， 充分考虑物资特性、命名寄归并的合理性，制定长虹自己的统一分类和命名规则。

第三步 – 优选零部件
长虹把自己多年积累的经验、专门技术以及个人知识融入到Teamcener 系统中，供其他用户共享和继承。
在产品开发过程中，长虹的设计人员用Teamcenter 来快速检索整个企业的全部产品和产品结构，从中得到合适的产品或零部件结构，并在此基础上展开变型设计和新产品创新设计。
另外，设计部门还不断对产品或零部件进行简化和统一，从而实现通用化，实现最佳的零件重用率。该公司的目标是利用尽可能少的零部件种类组合成多样化产品。通过标准化，长虹能够更好地了解企业零部件的分布情况，分析设计BOM 的通用化状况，并激励设计人员在设计时采用质优价廉的零部件。
除此之外，通过对零部件优选，压缩物资种类和品种规格，有利于减轻采购、仓储配套、资金占用、质量控制等各方面的压力。Teamcenter 为企业提供了关于产品零部件、产品族、产品结构的全面管理工具，从而给企业带来了增值。另外，Teamcenter 还支持标准件库、通用件库以及成组件库的维护和使用。通过使用Teamcenter，长虹还在所有产品线实现了更高效的批量生产、标准化和通用化。

第四步采用系统流程管理，建立新增零件准入制度
设计人员现在一般优先从现有零件中选择。当系统中没有所需零件时，必须创建一个新零件并将其添加到零件库中。在这种情况下，相关的工作部门会通过“新增零件申请”审批流程添加新零件。这个标准化方法可以确保设计人员只添加和访问最好的零件，不需要设计类似零件，从而提高了产品设计的稳定性，把人为错误减少到最低程度。

改善了产品上市过程，提高了核心竞争力
2008 年8 月，号称“中华第一屏”的我国第一台采用国产等离子屏的电视整机在长虹下线。这其中，离不开PLM 设计研发平台的功劳。赵勇指出：“如果没有Siemens PLM Software 技术的宝贵贡献，根本不可能这么快就在整个企业建立一个全新的统一开发过程。”
通过Teamcenter 的企业系统功能，长虹的PDP 项目在位于两个国家的三个不同地点的设计组织中实现了协同开发，并且增强了设计和制造之间的协同。通过Teamcenter，长虹的创新能力得到大幅提高，并且从一个电视机制造商成功地转型为一个系统和部件制造商，比如PDP、集成电路（IC）芯片、嵌入式应用软件等。
现在长虹PDP 项目的所有阶段 – 从开发到过程设计、采购、制造等 – 都实现了快速、最新和可靠的信息流，从而极大地提高了开发效率和数据准确性，大幅缩短了开发时间（从以前的9-12 个月缩短到不足6 个月）并明显提高了产品质量。尤其需要指出的是，通过重用零件以及与开发相关的知识，新零件/部件的开发数量减少了40%，从而降低了计划的总体成本。现在，位于中国（北京与绵阳）和韩国的各个设施之间已经建立了非常牢固的协同开发联系。
2009 年3 月，长虹的新型等离子屏生产线投入量产，量产后可以达到年产超过200 万块等离子屏的生产能力，规模将相当于目前世界排名第五的日本先锋公司的生产能力。四川长虹集团董事长赵勇表示：“对于长虹而言，Siemens PLM Software 的PLM 解决方案是一个非常强大的引擎。通过把Teamcenter 用于知识管理和协同，我们现在已经进入了全球PDP 一级厂商的行列。”