曾任康佳总裁的陈伟荣,2001年在东莞开始了第二次创业。这次陈伟荣带领的某科技发展有限公司企业以生产和销售MLCC(片式陶瓷电容)及电阻为主，第一期的投资就高达２．５亿元，年产值上亿元，公司的产销规模目前在全国范围内排在前两位。

    某科技发展有限公司现时的公司结构共划分为香港、东莞、深圳三地。香港某科技发展有限公司负责国外贸易（包括国外进口、销售、自产品的国外销售），东莞某科技发展有限公司负责生产，深圳某科技发展有限公司负责原材料的采购和自产成品的国内销售。这样产供销分处三地,平时的业务调度显得有些力不从心。三个公司之间平时业务是按销售进货处理，深圳某科技发展有限公司公司负责销售，而库存则在东莞某科技发展有限公司公司。按正常流程应该是东莞某科技发展有限公司先销售给深圳某科技发展有限公司，再由深出货给客户。但每日的销售是灵活多变的，经常客户要货急，销售部就要求仓库即刻发货，再补内部销售的手续。因业务比较忙而且处理三公司业务的是同一个人，经常忘记补办内部销售的手续，最后到财务部记帐时一团糟。销售单上是标明是在深圳提的货，但事实上货却是从东莞仓库提走的，造成三个公司之间的帐全部混在一起，无法记帐，又必须从源头一个一个部门查起，财务部专门负责这部分查帐的就需要两名员工，每月要到下月20号以后才能出上月的帐。而且造成各部门间经常相互抱怨，甚至造成出货不及时而导致客户报怨。

    该科技发展有限公司的销售部有十多个销售员，每个人只负责自己客户的订单，接到订单先查询库存，再协调发货期以及安排出货，这些过程全是独立操作，销售员之间不会进行协调，没有沟通。在手工作业时，经常发现接单时明明查询到仓库有货，告诉客户可以按时交货，但在交货时却发现仓库中已经没有货了，经查是有另外一张单已经将货提走了，只好又去和客户协调推迟发货期，招致客户的报怨，甚至取消订单。销售部则每天要召开紧急会议来讨论处理客户交货问题。生产部也被迫经常打乱正常生产计划，来满足客户的需求。

    这些问题的日积月累，终于有了矛盾爆发的时候。

    某科技发展有限公司接到了一笔大单，销售部至公司上层都很关注此单。涉及的产品有几十款，并且合同上标明交货日期就要在当天提货。而产品一部分在深圳，一部分在东莞。于是销售员只好跟仓库协商先出货再去补手续。安排好所有的手续后，只等着出成品交货了。谁知，在提货的当天，仓库报告说有两款产品数量不足，而紧急查询后发现，有个小客户用现金提走了那两款产品。而所有的产品都是配套的，客户急着提货,如果不按时交货就算合同违约,客户提出要取消订单。时间和事件突发的紧急，公司的销售总监和生产总监只好亲自登门谢罪，答应即刻安排生产，当天交货，并承诺以后绝不再发生类似情况，才勉强使得客户答应。同时公司生产线立刻换线生产那两款紧缺的产品配件，中午加连班才在晚上把货赶出来，如期按合同交货。可事情却远远没完，月底盘点的时候,仓库盘点数与财务相差很大，才想起月初那笔大单，当时是先出货后补手续，而相关人员的手续却没补上。只好去查以前的库存记录和出货记录，财务、库房、销售三个部门一起整整加班三天才把帐对清楚。

    这场焦头烂额的事件过后，陈伟荣意识到，如果不彻底解决根源日后难免会引发更大的隐患。于是才有了文章开头的一幕。

    实施ERP，对企业来说不亚于是一次变革。于是如何正确的选型成了首要攻克的难关。接触多家厂商后，对ERP有了理论上的熟识，却更加对如何选型ERP充满了困惑。如果选型不慎，不但达不到使企业走上科学管理轨道的目标，反而会浪费时间精力，有可能让企业的发展出现停滞的局面。陈伟荣明白，这样的状况是新生企业如某科技发展有限公司所不能承受的。这样一选型就是大半年的时间。在从各方面因素来进行对比分析，综合考量后，最终选择了天思软件公司的ERP系统。

    天思的实施人员入驻某科技发展有限公司后,与每个部门进行了详细的交流。全面的了解企业所存在的每个问题，分析矛盾背后形成的原因。经过连日的开会，与领导层探讨，深入帐务、生产车间、库房了解实际情况。天思的实施人员提出了解决方案：规范企业作业流程，制订统一销货和生产计划，解决库存信息提供的完整性、及时性。

    解决方案的实现必须借助计算机和ERP系统，结合公司规范化的作业流程，来达到管理提升的目的。利用天思的ERP系统能同时处理多套帐的功能，把三个公司业务分别做成三套帐处理，详细划分了各公司之间的业务范围及公司间的业务来往处理流程。其中深宇接到客户订单及销售预测后，做完生产需求分析产生托外加工单发给东宇代工，东宇生产完后即缴回给深宇，这样客户提货就可以直接从深宇提货，避免了以前因客户急于提货而直接在东宇出货的问题。

    线ERP后严格按照作业流程执行，每笔物料的变动都有对应的单据及电脑记录，财务部对帐就方便简单多了，而且在每月5号之前就可以结清上月的帐了，实现了各部门的流畅运转。
    脱离了以前的手工作业模式，所有的企业流程都有据可查，实现了信息流与业务流的结合。销售部接单流程行事，销售员接到订单后，不再自行处理，而是交由一个专门计划人员统一进行订单审核、分析，参照库存信息及生产状况及客户需求紧急情况，通过ERP系统提供的“材料需求计划模拟”来分析并确定一个销售计划。输入电脑后由系统分析出一个可行的生产计划。同时还利用ERP系统的集成性和信息处理的及时性,解决了库存不准、不及时的问题。在天思ERP系统中有一个数据“可用库存量”，综合考虑了受订量、在途量、在制量、未发量、预销量等等因素，而且数据都是即时更新的，计划员只要参考这个信息即可完整把握整个库存分布信息，从而做出准确的销售计划和生产计划。经过这样的调整梳理，销售与生产过程有条不紊环环相扣。ERP实施后，同年的销售额比上一年增长一倍以上，计划明年再增长一倍。生产计划也能够得到有效的执行，生产成本也大大降低，使公司产品在行业内具有较强的竞争力。

    看到ERP应用所带来的巨大效果，陈佳荣欣慰地笑了，说在康佳使用SAP，在花费了一千多万的人和二年多的时间情况下，才能达到这样的效果，而现在天思公司只需几十万和几个月的时间就能取得这么大的成就，真是出乎意料的惊喜。

   随着公司业务的不断发展，客户群的不断扩大，潜在客户的不断增多，手工管理越来越感到力不从心，某科技发展有限公司公司又在计划选择天思公司其它方面的最新系统来进一步提升公司的信息化管理。