① 中国企业三等论

未来中国的企业将分为三等：

其中，一等企业做的是平台，卖的是价值，靠的是理念，建的是标准，赢的是未来。

② 中国互联网进化论

互联网1.0：重构信息流为主的行业。媒体、广告、零售等业态最先被改造；许多单向传播的综合门户网站由此诞生，以巨大的点击流量打造信息对称通道，如早期的搜狐、网易等等。

③ 供应链逆袭论

未来供应链链将逆流而上，由「以产定销」的模式变革为「以销定产」，从美的集团“T+3价值链变革”、苏宁“CPFR（协同式供应链库存管理）”等供应链改革来看，一定是先有消费者需求，再到生产者开始响应需求。

麻省理工教授 Jay Forrester 1961年提出的牛鞭效应就是一个很好的说明，在传统供应链中，由于牛鞭效应的存在，需求从终端市场逐级放大，最终导致供求决策失误，库存失衡；而以销定产的模式能够聚焦于供应链大数据，通过供应链整合修正需求调整，从而降低生产风险。

④ 短板已死，长板新出

在行业垂直化的趋势中，时代已从毗邻对决演变为合作共赢的大舞台，以前的我们总在弥补短板，但今后我们将不断延展长处，同时通过合作的方式，把专业的事交给专业的合作者，以「一专多能零缺陷」的特点，将自身企业的未来提升到新高度。

有人这样讨论长板理论：

“百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。

⑤ 「经商」一词被再定义

传统的“生意”与未来的“生意”并不相同。初期，建立信息不对称上的中间环节将被严重削弱，随着互联网+的颠覆，价格透明带来的是新的生意模式。而目前的既得利益者将会将财富转移到新的产业链中，并开始作为重要角色推动模式变革。

波士顿咨询公司（BCG）的研究指出，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当而销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。针对企业的特定处境，寻找和制定与之相匹配的有效战略，勇于尝试新方法，或许比一成不变的长期规划更为有效。如Facebook一样，与企业外部的行业参与者携手组建和谐高效的生态系统，共同塑造行业前景才是正确之道。

△ BCG战略智库领导人Martin Reeves提出“战略调色板”

因此，传统制造业寻找商业模式的创新之路，比以往任何时候都显得更迫切。

⑥ 「关系」被「规则」取代

传统关系网将慢慢退化，以价值分配的新体系正在形成。每个人都是新的节点，因价值而构成新的人际网络。

例如，供应商与采购商关系将从亲戚朋友间渐渐脱离，而演变成更系统严谨的供应商管理体系；阳光采购也是结果之一，交易风险将会降低，回扣被更合理的价值链所取代。

△ 华为ISC采购策略及供应商体系

⑦ 新的上层建筑正在形成

基于产业互联网，不同行业间将因为类似的模式，类似的标准，以及可复制的模式互相渗透、兼并、联合，从而构成商业新的上层建筑，再在平台的协助下，形成新的商业生态系统。

平台生态的进化可分为三类，第一，内容平台生态。内容平台注重消费者需求与独立设计，最终目标是完成品牌孵化。

第二，产业平台生态。聚合产业各资源，为产业链提供整合服务。从信息平台，到交易平台，到供应链服务平台，这是大多数传统产业平台的进化之路。

第三，跨产业平台。有人将其介绍为“孵化生态的生态”，为各行业打造可复制的模式，聚焦大数据，并以数据反哺产业链，指导制造业发展。

在平台生态中，所有的价值链条都将形成“数据驱动”，结合资产的数字化与产业链的扁平化，一方面将企业的边际成本趋于0，另一方面，打破横向边界，使得规模经济可以相对无限扩展，这才是制造业的财富型未来。

未来最优竞争战略

在畅想愿景之前，有以下问题供诸位思虑：

? 1. 首先，企业所在行业的发展前景是否可以预见？

? 2. 再者，行业环境是否易于塑造，即企业能否通过自身的努力和行动来改变行业的发展轨迹，就像苹果通过iPhone重塑了全球手机行业那样？或者，企业是否必须遵循一系列既定的条条框框？

? 3. 最后，企业所处的市场环境有多艰难？企业是否每天都在为生存而苦苦奋斗，或拥有可用于长期投资的剩余资源？