请楼主解释一下“企业DNA”是什么东东？

这个我来说几句，对于这种感受最深的事公司新同事来的时间里。公司里老员工多了，一切都是按部就班，对于工作大家也多是按照自己习惯的方法做，很少有人去想别的办法，一切工作只是为了工作。但是新员工来了，他们一方面接受者老员工的经验，另一方面他们也会把他们自己的一些新想法表达出来，有时候可能会感觉很幼稚，但是很多时候在想法和做法上他们还是会带来公司的一些工作的改革。

新员工刚带来的新方法刚开始可能接收不到大家的认可，但是不能灰心，完全接受老员工的想法，要不失时机的将自己的想法做法在别人面前表现出来，让别人感觉到眼前一亮，感受到新的方法给大家带来了方便，这样大家就会慢慢接受，甚至有时候大家会主动向你请教，这样你就可以快速带来变革

  楼主本次讨论的话题有点飘渺，不知道在下理解是否正确，在此也参合参合。

  如何把创新融入到企业DNA？

  首先，我们要知道什么是DNA。DNA，中文名，脱氧核糖核酸（英语：Deoxyribonucleic acid，缩写为DNA）又称去氧核糖核酸，是一种分子，可组成遗传指令，以引导生物发育与生命机能运作。以前上课的时候，也听说一个RNA。

  企业DNA，看字面意思，就是组成企业的血肉，再引申，就是企业发展、成长的精神。

  如果一个企业在其创立开始，本身就注重创新，并在创新研发方面投入大量资金，那么，在专业的企业工作的员工，有很大的工作压力和紧迫感，时刻在思考如何创新性的完成自己的工作任务。否则，就会被更加优秀的员工淘汰。

  如果一个企业，本身不注重创新，就想楼上说的，每个人都为工作而工作。那么，仅仅一个人想改变企业的这种现状是不切实际。对于刚刚步入工作岗位的热血青年，往往工作热情非常高涨，但是遇到公司一些传统的工作习惯或者一些操作方式，其工作热情会倍受打击。个人觉得，做好自己该做的事，认认真真完成工作任务，让领导，主管看在眼里，记在心里，等熬过一段时间，自己的能力提高了，位置提高了，再在公司推行自己的创新理念。

从技术人员到一线工人,每个人都可以是一个创新的细胞。浪潮从不同岗位的各个层面设立奖励措施,有效地激发了员工技术创新的成就感和能动性。同时还大力实施“技术—专利—标准”梯次攀登的知识产权发展目标,要求将创新技术变成产品,由产品申请实用新型、发明等专利,最终争取成为国家标准。从2008年到现在专利数量就已经超过1000项,其中60%以上都是发明专利,实现了每天一个专利的目标,并牵头或参与起草制定了23项国家标准。对专利、标准的重视使浪潮在服务器、存储、信息安全、ERP、税控收款机、LED、三网融合等诸多领域都成为执牛耳的领军企业。

　　三级研发体系构建“创新链”。浪潮系统整合了各创新研发机构,从而形成涵盖三级研发体系的创新链:一是着眼于现在的生产工程研究机构,研究生产工艺的创新和创新技术的产业化;二是着眼于3—5年产品开发研究机构,针对应用技术的创新开发研究,新产品开发;三是着眼于5—10年的应用基础科研机构,包括国家级企业技术中心、博士后工作站、国际研发实验室、海外研发中心等,研究具有瞻性的创新技术,特别是具有自主知识产权的关键和核心技术的开发、系统设计。“创新链”形成一个有机的创新链条,进而相互作用形成聚集持续创新能力的创新场

浪潮的创新理念是:技术原创是创新,技术改进是创新,今天比昨天进步是创新,学会了也是创新。”浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕说。

如何把创新融入到企业DNA？

也就是要把创新的基因融在企业的体内，无时无刻的不创新，产品的包装 设计 推广 宣传等等

how ?怎么做？

   先有这种意识的指导。。。。

DAN可以验证一个人的身份，每个人的DNA不同，决定着每个人的性格不同。套用到企业DAN可以理解为每个企业都有自己的发展模式，尽管大的发展模式看似相同。但是不同的企业有不同的企业文化。企业的DAN决定着无数企业之间的差异性，不仅表现在产品上、管理上、企业文化上等各方面。

创新是永恒话题，也是决定企业发展的根本动力源泉。如何让创新融入一个企业？体现现在很多方面，你的创新是否是企业根本所需。这一点决定着创新的方向要和企业的发展方向一致性。创新的融合不仅体现在技术创新，还有上文提到的企业文化创新，产品创新等。只有这些大部分的创新集中体现在一个平台上的时候。既可以体现企业文化需要，又体现技术革新、产品换代所需，管理能力更上一层楼的时候。可以说你的创新就可以融入企业的DAN了。

将来在鉴定企业DAN的时候，会在DAN中寻找到你创新的基因。

中小企业，需要创新，也不缺乏。

大企业，对创新需求度不够，我单指的某些大国企哦。

怎样融入？是要看从上到下的创新意识，是否考虑员工利益，发挥员工积极性。

创新，大都来自于员工。

　　苹果公司CEO史蒂夫乔布斯有句名言——领袖和跟风者的区别就在于创新。或许从规模上看，中国的很多企业目前还无法和苹果相提并论，但在对创新的重视和追求上，有些企业却丝毫不逊色于苹果，四川长虹就是这样的企业。从长虹董事长赵勇掷地有声的话语——“创新才是长虹的DNA”中不难解读，创新的基因已经融入了长虹的血脉。从产业价值链、产业形态和商业模式三个维度进行企业变革与发展的长虹，如今不仅成长为家电行业的翘楚，而且发展成为电子信息行业的典范。

　　顺势而为的战略创新

　　饱受“缺芯少屏”困扰的中国彩电企业，近年来在模组、面板、芯片等领域动作频频。中国电子视像行业协会副会长郝亚斌告诉记者，当前，彩电产品的技术附加值越来越多地从整机向关键部品转移，整机产业进入门槛较低，极易形成过度竞争，在这样的背景下彩电企业需要建立真正的核心竞争力，实现价值链的延伸。

　　对长虹这样一个志在全球市场、剑指千亿元产值的企业来说，除了做好彩电市场之外，还必须在战略层面进行一次彻底的创新。顺势而为的长虹通过确立产业发展的“三坐标战略”战略，拉开了恢宏的战略创新大幕。

　　所谓的“三坐标战略”，就是沿着产业价值链、产业形态和商业模式三个维度进行企业变革与发展。记者了解到，在“三坐标”战略的指引下，近年来长虹开始了大幅度的企业变革。

　　变革始于沿着产业价值链方向的延伸。长虹努力向核心技术、关键部品战略延伸，建立核心技术研发和关键部品研制平台。长虹培育了集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计、工程技术四大核心技术能力;同时，进军新型等离子显示屏、液晶模组、OLED显示器件和压缩机等关键部品领域，实现核心部品的自主研制，实现向产业价值链上游的战略延伸。通过关键部品的自主研制，长虹形成“面板+整机”的电视产业“垂直整合”模式，以及“压缩机+整机”的白电产业“垂直整合”模式。

　　在产业布局上也体现出了长虹的战略创新。在传统家电信息化、信息产品家电化的产业趋势下，长虹沿着“传统家电-信息家电-IT”的产业布局，加速进入信息家电领域。2004年9月，长虹佳华成立，长虹进入IT领域;2005年3月，国虹通讯成立，长虹进入通讯领域;2005年3月，长虹信息技术公司成立，长虹聚焦基于固网的3C 终端产品及应用业务;2005年6月，虹微公司成立，专门从事计算机、通信与家电等相关集成电路和软件的研发等;2005年11月，长虹与美菱集团实现战略合作，成为美菱电器第一大股东，由此进入冰箱领域;2007年，长虹控股华意压缩，由此进入冰箱压缩机领域。通过一系列的产业拓展，长虹形成了家庭消费电子、IT数码、通讯、网络、关键部品等产业布局。

　　长虹的战略创新不仅体现在硬件和产业布局上，还体现在商业模式的变革上。像苹果一样，长虹没有甘心只作一个硬件提供商，而是努力向系统及服务提供、内容提供延伸，从一次收益的商业模式向连续多次收益的商业模式转变。

　　郝亚斌表示，打破产品、服务、内容的界限，有利于产业核心竞争力的提升和三网融合的深入发展，将彻底改变彩电行业的商业模式，使彩电企业逐渐由硬件制造商向服务型企业转变。

　　长虹技术中心副主任张恩阳在接受记者采访时也表示，近年来，长虹的战略布局和创新步伐与国家政策和产业发展趋势不谋而合，经由单一的传统家电制造商变身为3C信息家电综合产品与服务提供商。

　　引领发展的技术创新

　　如果说战略创新为长虹的发展画好了蓝图，那么一系列技术创新则为战略创新落地夯实了基础。记者了解到，如今的长虹已经形成了六大核心技术能力，即集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力、工程技术能力、变频技术能力、可靠性技术能力。

　　在集成电路设计方面，长虹“造芯”的成绩有目共睹。由长虹研发的我国第一款具有自主知识产权的SoC(片上系统)芯片，是一款真正意义上的“中国芯”，目前此项目已纳入国家“核高基”项目。通过SoC芯片研发，长虹形成包含算法、系统、软件、硬件的完整研发体系，建立系统架构分析、验证、算法仿真、FPGA加速等开发平台，具备超大规模集成电路设计、音视频编解码技术研究、嵌入式软件开发、DSP实现和参考方案提供的技术能力。

　　在嵌入式软件设计方面，长虹拥有两支顶级专业嵌入式软件设计团队，软件平台及关键技术处于国际先进水平，在基础研究、系统集成和产品开发方面取得显著成就，如嵌入式浏览器、AVS编解码技术、数字电视嵌入式操作系统、数字版权管理以及数字电视前端系统、数字家庭集成方案、移动多媒体产品解决方案等。

　　在工业设计方面，在基于用户需求的UCD设计理念指导下，长虹具备了根据用户需求定义产品的设计能力，构建了以用户需求设计(UCD)、工业设计(ID)和互动体验界面设计(UI)为基础的三大设计平台，打通了从用户需求提出到产品概念设计的衔接，形成了核心的工业设计能力。截至目前，负责工业设计的长虹创新设计中心已累计获得专利500余项，其中发明专利50余项。

　　在工程技术方面，长虹在新工艺、新材料和绿色先进制造三方面取得多项研发成果，如自主开发出高光及仿高光材料、滤光膜等涉及PDP、LCD及OLED的关键材料，建成国内首条废旧电视回收生产线等，均达到行业领先水平。

　　在变频技术方面，长虹专门成立了长虹变频控制研究所，前瞻性从事电控基础技术研究，如直流变频驱动技术、模糊控制技术、互联网控制技术、智能控制等方面进行前瞻性的研发和跟进;在白电电控平台技术的研发上，建立黑白家电通用技术平台的研发，包括变频驱动技术平台、主控技术平台、空调内机控制平台等。

　　在可靠性技术方面，长虹是中国率先全面导入可靠性工程的企业之一，也是中国家电业唯一导入可靠性工程的企业。通过可靠性工程体系的建设，长虹构建了可靠性设计和分析平台、可靠性实验平台、可靠性软件测试平台、可靠性元器件平台和可靠性信息管理等五大可靠性平台，实现从研发、设计到产品跟踪的一系列可靠性研究，极大地提升了长虹的技术研发实力和产品的可靠性。

　　此外，长虹相继进入新型等离子显示屏、OLED显示屏、液晶模组领域，成为国内唯一同时发展等离子、液晶和OLED的企业，形成平板电视“面板+整机”的全产业链。在数字电视方面，长虹已成为IGRS、AVS、UCPS等多项标准组织的核心成员单位，积极参与标准制定工作，将标准研究、制定与产业化融入到系统创新体系，抢占知识产权制高点，提升国际竞争力。

　　提升效率的管理创新

　　长虹的创新还体现在公司内部的管理上。通过将新的管理要素引入企业管理系统，长虹为其战略创新和技术创新创造了良好的内部环境。通过建立灵活的组织架构、运用科学的技术管理手段，长虹在管理创新方面建立了高效率的“超导结构”，实现各种经营要素的“无阻滞”流动，实现了企业对用户需求的快速响应，提升了综合竞争力。

　　随着市场的不断延伸，中国家电企业普遍面临着大规模制造与精细化管理之间的矛盾，而长虹的“三步走”策略值得中国家电企业借鉴。第一步，变“火车头模式”为“联合舰队”，从线性向矩阵结构转变，从生产型向经营型转变。第二步，长虹依照产业关联度对产品线进行梳理，进一步明晰“责权利”，将属于同一产业链条、产业关联度高的子公司组成战略业务单元SBU，最大化发挥产业协同效应。第三步，做实SBU，实施以“大”管“小”。长虹从每个战略业务单元选出规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的子公司，由这个子公司来管理同一SBU的其它产业子公司。

　　长虹通过组织架构变革，建立了适应企业发展战略的、面向市场的组织管理架构，从而更加有利于各个战略单元业务体系的制定、执行和修正，激发了整个企业的发展动力，实现了规模化制造与精细化管理的有效统一。

　　在技术管理上，长虹导入集成产品开发(IPD)、产品创新管理(PIM)框架模型及项目经理负责制、技术联席会议以及成立公司技术委员会等机制，为自主创新提供了良好的土壤。中国家电企业身处高科技行业，但产品附加值很低，长虹通过自主创新<此处内容被屏蔽>“高科技行业与低附加值”的尴尬局面。

　　信息化技术手段也为长虹的管理创新提供了更好的条件。在信息化建设过程中，长虹坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的总体策略，这种“统一性”体现在旗下4大上市公司、60多个子公司身上，实现了核心信息系统平台资源的共享和基本管理制度的统一。

　　目前，长虹形成了以ERP、PDM为核心的完整制造业信息系统框架，实现了对经营管理过程的“全覆盖”。信息化建设打通企业供应与需求间的“墙”，实现物流、资金流和信息流的快速流转，有效提升了长虹的组织和管理效率。

    “DNA”一词，在当今这个信息开放的时代，可谓众人皆知。说起它，不由使人想到人类染色体、基因、亲子鉴定......。但“企业DNA”的提法本人还是头次听说，颇感新鲜。我想，既然在生物中基因可以遗传，也可以突变，那么具有鲜明社会特征的不同企业，在有着企业基本稳定形态共性的基础上，其产业结构、生产规模、经营手段、管理方式也不应是铁板一块，而是千差万别。因此，适当地借鉴先进企业的成功经验是应该的，但从本企业实际情况出发，创新管理模式，探索出一条适合自身发展的路子，才是企业发展的根本之道。

     现在国家大讲国民经济全面协调可持续发展，作为实现国名经济总产值的重要实体，企业就要运用价值思维创新管理模式，统筹兼顾，权衡利弊，实现持续盈利的经济效益。这是基于企业和社会双重需要的必然要求，有必要用协调企业内部各环节、企业与社会之间的关系。因为企业从来不是能与社会割裂开来的“独立王国”，它的发展是一个漫长而又复杂的过程，要受就业、环境保护、税收、投资者、消费者等因素影响与制约，为国家承担一定的责任和义务。企业用工为国家缓解了就业压力，但劳动力的增加也给企业带来增员不增效的经济负担；企业防止环境污染，就要花大笔资金用于环保设施的投入；企业产生利润要上交税收，无疑减少了企业和员工收入；实行优质的免费售后服务，势必会增加企业一定的开支。正反两种不同的结果，折射了企业担当大任服务于社会的角色作用。表面上看，企业的财政收入收到了冲击，但其表现出的顾全大局的道义却令它赢得了社会声誉。当企业做大做强面临资金困难时，国家便会把它当作首要帮助对象，给予贷款、补贴、拨款等许多优惠政策。有了牢固的资金链，企业就可以用充足的资金实行项目再投入。与此同时，企业与投资者建立的良好互信关系，也会吸引众多的合作伙伴前来投资。有时后退一步是为了大踏步地前进，从长远眼光来看，企业非但未减少利润反而会保值增值。在这里，国家利益与企业利益并没发生矛盾与冲突，反而得到了高度统一。从这个层面上来说，注重“DNA”在企业的重要影响固然重要，但要以服务于社会为前提，不然就寸步难行。

     管理是为实现某一目标进行的有组织的协调活动。如果说科技进步是实现企业发展长远目标的手段，管理便是实现这一手段的全过程。科学技术的应用是否顺利，要看实践中的协调效果如何。检验这一效果的唯一标准是管理水平。先进的管理水平能保证科学技术的成功应用，反之，便会起阻碍作用，使技术得不到充分利用甚至出现“流产”。由此可见，管理不应是固步自封一成不变，它要适应新形势的发展实行创新，才能起到保驾护航的作用。我以为，推行管理创新要培育核心竞争力。这是一种特定的具有长久性和延展性的综合能力，能使企业长期处于竞争优势，实现全面可持续性发展。不可否认，企业追求利润的最大化固然能实现企业效益与员工收入双赢的目标，但这一目标不应局限于短期效应，而是一种立足当前，着眼未来的宏观政策落实。在市场经济占主导地位的当今，任何企业都想以最少的资金投入获得最大的收益，但有良好的愿望未必有圆满的结局。以往，受习惯势力的影响，人们爱用固定模式看待周围的一切事物，只看到眼前利益，缺乏对潜在问题的预知性，只制定工作计划而不确立长远目标，以至出现“走一步算一步”、“计划赶不上变化”的结局，给企业的未来带来沉重负担。企业要通过人力资源、自然资源的再利用和资金的再分配等一系列运作完成后期发展规划，其后果是造成资源和资金的巨大浪费，不能实现企业收入的再增长。试想，一个不具实力的企业何谈竞争优势，失去了竞争优势何有竞争力，这样的企业终将会在“游戏”规则中淘汰出局。这种目光短浅的做法往往是得不偿失的。

     基于上述理解不难发现，创新竞争力是管理至关重要的一环。创新就是引进新事物，使事物性质发生变化，它是企业生存与发展的灵魂。管理创新是否有竞争力，主要看它能否在市场竞争中立于不败之地。我认为，管理创新应突出企业“全面协调可持续性”的重点，布好局，开好头，起好步。首先要以长远的目标，“一盘棋”的思想，挖掘优势找准定位，然后再出新招。只有第一步迈对了，辅助于管理过程中的不断创新，便会步步迈对，于是，企业就会处于“一招先，吃遍天”的最佳竞技状态。这是企业支持力与执行力的有力体现。

       如何把创新融入企业的DNA？

      这是一个比较新颖的辩论话题；创新是必须得，企业的DNA，这是什么？企业的DNA，个人感觉是企业的核心所在；那么简单的说就是把创新融入到企业的核心中去；

      大部分人会说我们正在参加企业创新，个人创新成果，企业创新项目，并且取得了很好的结果；

      从技术人员到一线工人,每个人都可以是一个创新的细胞。

      行动学习真正融入企业的DNA，必须将行动学习与企业内部的人才发展制度真正结合起来。在IBM，员工每年都会制订个人发展计划，其中就有项目参与或主持一项考核指标，该指标的完成直接影响到员工的升迁；在LG，每一级别的员工必须完成一定数量的项目，才可以升高一个级别；在华润，首批参加行动学习项目的人员大部分都得到了重用……

　　行动学习是一种很好的培养人才的方法。通过参加行动学习项目，参与者的能力会得到普遍的提升，所以，组织可以充分利用这一方式来培养人才，设计相关的发展通道，使参与者愿意将行动学习与自身的发展结合起来，从而使行动学习真正成为员工的思维方式和工作方式。

做到这几点：一把企业当成自己的家；二是奉献自己，爱岗敬业；三是不断创新，为企业尽一份力量；四是有困难时，积极帮助；五是为企业挖潜增效，不浪费。

由于本期擂台参与人数较少，故延期半个月，截止8月底结帖。

       人才的吸引与培养，是企业自主创新的保障。企业需要创新，企业需要人才。所以我想在这样的精神鼓舞下和企业对人才需求的感染下，选择了优质企业，而放弃了上海，天津、北京。
       命运与发展共同体，是企业自主创新的基础。正是有这样一个命运与发展共同体的理念，有这样一个好的团队精神，才铸就了优质企业今天的发展。
       勇于承担产业责任，是企业自身创新的源动力。说到这里我有很多感慨，甚至没有一个头绪去说，因为这里鲜明、生动的例子太多了。
       创新是有风险的，要循序渐进、量力而行，不能好高骛远，不能有浮躁病。要重视创新的定位问题。创新的三大方面，原始创新、过程创新、集成创新，对于不同县、市，不同企业，你定位在哪里，这是一个非常关键的问题。
      那么融入企业的心态决定了个人的发挥能力，我们可以看到很多有为青年，面试的时候看5险，休假、工资等条件。但确实没有考虑自己不能胜任工作，工作后能不能创造价值，其价值有多高也值得思考。

  我建议想融入企业作为DNA的朋友们：

1，可以选择企业。不要轻言放弃，你放弃 就是你自己判断能力。

2，保持好心态，没有人是完美的，对错不要太计较。

3，发展自己其实就是煎熬的过程。不断完善自己专业知识，在行业内成为专家。

有奇思妙想，创新才能有个起点，有钱砸才可能实施呢 。。。。。。

企业么，脑袋里一锅浆糊的多，不山寨咋中呢

把创新融入企业的DNA，这个说起来难很难，说起了容易很容易。

问题的关键在于制度，一个能够促进员工积极创新的制度，是制度不是文件，制度不会随着领导者的更替而发生变化，而文件常常是领导走后进废纸桶。

一个能够促进员工创新的制度是激励体制，一个能够让创新员工有动力的体制说白了就是付出能够得到回报，无论是物质财富薪酬的回报还是事业有成晋级的回报都能够促进员工积极行动。

纵观现在的中国企业很难找到这样的体制，因为中国的传统太悠久了，悠久的传统造成了中国的管理是人治而不是法治，人治往往人亡政息人走茶凉，一个领导一个样的管理模式很难把创新融入骨髓。法治说来容易做起来难，因为法治是制度，制定制度之人都是想着自己的好处而不是全体员工的好处。所以中国企业的DNA是一个畸形的怪胎，这个怪胎最后长成什么样子取决于造怪胎的领导者。

只有健康的DNA才能够遗传下去，生生不息，畸形的DNA往往是短命鬼，所以要想把创新融入企业的DNA首先要找到一个健康的DNA企业，才能够进行DNA改良的转基因工程，否则即使出来克隆的的创新企业也是活不长远。

记得大学军训时，一个教官被一个首长骂的狗血喷头，简直就是奴隶与奴隶主的关系，没有人格与尊严可言。

从这件事情，想到军事管理体制是战争的需要，也是最能激发人的潜能的体制，大凡人类智慧集中创造结晶的事情，几乎都是战争或非常军事时期。

要想把创新融入企业的DNA，你去看看华为吧，任正非的军事体制，很有效果。

创新是一种实践，其本质不在于知而在于行。我们在明确创新的重要性后，我个人站在一线员工的角度，觉得可以根据《从核心创新》学到的书本知识，在以下一些方面付诸实践行动，重点在创新条件、创新视角、创新元素等方面寻求创新实践的纵深突破。

首先，我们不妨审视一下创新条件，创新条件有三：1、在员工的日常工作中提供反馈、思考和实验的时间和空间；2、最大化创新所需的各种思想；3、鼓励员工多联系和交流。这三条举措是回答创新源泉问题的一个重要部分，是培育有助于创新的企业文化的起始点。湖南移动推出“执行先锋”班组建设竞赛活动和开展“增强创新意识，培育创新企业”员工主题思想教育活动，从某种意义上来说就是为企业广大基层员工提供创新的条件，特别是流程自动化管理平台与部门博客、班组博客的搭建为我们员工提供了交流与分享的平台，创新的种子将在此播种、发芽、抽枝、成长。

其次，我们不妨看一看创新视角，创新视角有四：1、挑战传统：质疑深植于公司或行业内的关于什么能带来成功的信条；2、利用突变：发现能够使做事规则产生重大变革的趋势模型；3、利用能力与战略资产：将公司作为一组能力和资产的组合而不是作为特定市场产品/服务的提供者；4、了解未表达的需求：学会了解消费者，换位感受消费者未表达的感觉，识别未被满足的需要。理解创新的视角不难，大家也许会提到“苹果”公司的创新与发展，其实，在我们的身边我们就可以运用这四个创新视角。譬如，湖南移动电子商务的开拓与创新，在许多方面都是与这四个创新视角息息相关的，颠覆传统、利用时机、基地建设、客户感知就是对这四个创新视角的最好的实践批注。

第三，我们不妨来侃一侃创新元素，创新元素有四个重要组成部分：1、领导力和组织：企业领导和组织会为创新建立一个愿景，并且对创新有一个共识；2、员工和技术：通过规范的方式来建立跨组织的创新能力；3、流程和工具：通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生，以及整合管理；4、文化和价值观：合作、开放的文化激励对传统的挑战。我们综合运用这四个创新元素，就为建立系统创新能力提供了基础与平台。我们在3G网络大会战中实现的诸多网络创新成果与创新成果的转化从某种意义上说是系统创新能力的提升，而我们在3G市场攻坚战中商业模式、盈利模式、行业模式、平台模式等的创新与应用与创新四大要素的整合是分不开的，我们需要为我们的企业核心注入系统创新能力，我们在日常工作中需要创新的思维与意识。

覆卷而思，我们在创新中有许多向世界一流企业学习的知识，有许多需要理论指导的实践，谨让我们携手，让创新融入企业DNA成为我们企业基业常青的法宝而努力。