当前，我国实施ERP的成功率很低，实现系统集成成功的只占10%-20%；未进行系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；失败的只占50%,10%-20%的成功实施成功了10%-20%。面临这种现状让不少企业心灰意冷，这是因为在ERP实施过程中存在很多问题，那么哪些问题阻碍了ERP执行执行能力的提高？

1.企业高层管理缺乏强有力的支助。

ERP项目的实施必然要进行管理创新.流程再造，必然涉及到具体的人的利益问题，如果不能将这一团队注入充足的资源(特别是业务骨干)，如果企业不能为ERP项目创造足够的声势，那么所有员工就会意识到如何应对管理变化，却没有把足够的精力投入到项目的各种主要决策和项目中，协同作战，实施ERP必然遇到很大阻力。公司的CIO没有足够的权力，项目难以推进。将ERP项目视为简单的信息系统建设项目，往往是ERP实施失败的最直接原因之一。

2.企业基础管理薄弱。

多数企业长期存在经营粗放.分工不清、职责不明、不可依从.有法不依.企业缺乏战略观念.体系观念；他们对业务流程.财务核算等简单流程不能理顺；销售部门和财务部不能统一客户数据，别说销售和分配的业务流程，没有精确的数据，就无法得到宝贵的信息。企业由于管理基础薄弱，根本不具备实施ERP的先决条件，甚至没有BPR的问题，而是业务流程的新建。

3.计划不可行。

制定规划时可行性分析不多，对企业自身的内外环境了解不够，与执行者沟通不到位，对人员的可行性不高；经济性可行性.技术可行性、企业管理机制和组织行为的可行性估计不足、准备不足、草率实施、具有一定的盲目性。规划周期长，对实际执行情况没有反应，反馈慢，导致计划滞后，不能按时、按质、按计划完成预算。

4.缺少一个配套系统。

无与ERP实施相配套的部门和岗位职责.管理制度.操作规程等，缺乏竞争机制.激励机制和约束机制，以影响和形成企业各层次员工的行为模式；由于在实施过程中存在许多管理漏洞或缺陷，新流程无法长期、稳定地运行。

5.改革管理不力。

ERP是指企业管理模式的全面创新、变革，而变革是一个复杂的、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发完成，需要精心策划和细致管理。为片面地加快实施，在没有消除由于不适应无纸办公环境而造成的负面后果，以及对可能产生的工作关系改变制定相应的措施前，强行推行ERP，必然会引起企业员工对工作关系变化的抵制。

6.缺乏有效的实施组织。

项目组是ERP的动力引擎，但多数企业由于开始并没有充分认识ERP项目的意义和艰巨性，只有一小部分人(大部分是IT人员)进入项目团队。项目组的成员主要由技术员而非相关的主管和业务骨干组成；实施时主要考虑的是技术适用性，而不是管理适用性；由此产生的项目小组的工作结果往往不为业务部门所接受，或就算是调用业务主干，但时间分配上却重在原有业务，轻ERP实施项目，无法真正对项目进行真正有意义的建设，其结果是项目周期拖延和资源浪费，也造成了ERP项目中不正确的形象。
7.风险意识薄弱。

ERP系统的实施对企业来说是一次管理上的变革.是一项系统工程，涉及企业的各个方面，在ERP实施过程中，由于实施周期长、投资大、系统复杂、不确定性等风险因素，使得企业决策层必须充分意识到实施ERP系统所面临的风险。提前做好风险规避、缓解、转移计划，提高风险化解能力，否则，ERP系统实施失败的可能性较大。

8.沟通不良。

ERP系统的完善涉及到复杂业务流程的重构，盘根错节的组织机构整合、时间跨度大、实施过程复杂。在这种体制下，咨询公司一开始不可能对企业有一个全面的了解，它的设想很难反映企业的实际情况；另一方面，企业对ERP系统可以提供的功能知之甚少，可能会对应用提出一些不合理的要求。若认识不到这一点或对此产生的消极影响认识不够，不及时、有效地.事先.事中.事后沟通.必造成彼此间误解加深、责任不明、项目拖延、决策失误、执行难协调.同时进行。

上面关于阻碍ERP执行能力提高的问题就给大家分享了，总的来说，ERP使我们的企业管理更专业、更精细，提高效率，ERP属于工业时代的产物，传统ERP随着网络时代的到来，以及移动互联网时代的到来，面临着巨大的挑战，必须进行变革调整。