厂长统领整个企业精益生产的进行，各部门部长与各改善小组组成一个爱心圈，对改善小组提出的问题给出评价，参与讨论，如果方案得到认可，就组织人员展开实施。改善小组有各部门科长，拉线组长以及各条拉线上的两名一线员工组成，他们平时各自负责自己的本职工作，当有提案时再聚在一起讨论，分析可行性。对已实施了的方案，改善小组负责效果评估，并知会部长，厂长。该组织模型减少了金字塔型组织结构对实施精益生产的负面影响，实践证明，行之有效。

实施精益生产是一项全厂性的运动，员工的文化素质的高低对精益生产实施是否成功有较大的影响。某公司员工很多都是来自我国北方的农村，文化程度不高，对新事物的理解和应用能力较差，给公司实施精益生产带来了不小的阻力。当然，公司也有一些高学历、高素质的职员，他们在实施精益生产中起到中流砥柱的作用，并带动一线基层员工朝精益企业的目标迈进，限于公司员工的整体文化素质，这个过程将是漫长的，效果短期不明显也将会考验人们的耐心。

提高员工的文化素质是一个负责任的企业要做的事情，加强对员工进行精益生产知识的培训对公司顺利，快速推进精益生产大有裨益。在培训内容方面主要涵盖以下4项(图1)。

围绕精益生产的7大工具，把可能涉及到的数学，物理，社会学，工程学知识传授给一线员工。当然，考虑到员工的整体文化素质较低，所讲的这些知识必须是必要的而且是最基本的，让员工有个大致了解即可。先期接受过精益生产培训的中高层们无论是否已经接触到这些知识，都可以再参加培训，培训的老师必须是IE专业毕业的研究生，公司目前有这样的人才可充分利用。培训时间与一次参与人员数目可灵活处理，但所有员工一年内至少要接受相同知识3次以上的培训。

精益生产作为21世纪的最佳组织生产方式，受到了许多中国公司的青睐，纷纷引入。然而，纵观实施情况，流于形式的却比比皆是。探究其中的原由，主要的还是企业急功近利，没有把握住精益生产的本质，在对实施精益生产步骤不清楚，实施配套设施不完善的情况下盲目引入。企业引入精益生产不是一触而就的事，中间会遇到各种困难与问题，如果能够遵循精益生产的基本原则，一点一点推进，耐得住实施中的繁缛细节，精益生产会取得成功的，成为公司竞争力提升的有力手段。