这段时间武汉疫情让中国持续30多年的激进步伐进行了猛烈的急刹车，不仅让全中国人民闲赋在家，而且让中国的企业也无单可做。复工一直陆陆续续进行中，但是可以想象病毒过后，中国经济的一塌涂地，可以预测中小企业的满地鸡毛。

      刚刚走入快速车道的企业物流能避免这场灾难吗？答案是不言而喻的。企业未来相当长一段时间将利用仅有的余粮去保障企业的正常生产，其他部门都需要勒紧裤腰带支持企业活下去。企业物流部门的日子一定很难受，是否有其他发展途径跳出这个怪圈？

      这场瘟疫暴露了武汉当地政府的无能，也暴露了红十字会的业余与慌乱，如此多的物资瞬间汇集于九省通衢的武汉，不知道如何管理分发订单、不知道如何管理这些库存、不知道物资的去向，后期不得不委托专业的物流公司代管，情况才能好些。但这些情况只有发生在这种国灾的应急场景下吗？ 难道企业不会遇到如此的混乱仓储 与物流？ 笔者曾经历过一个客户在双十一大促面临海量订单的措手不及，后期败的一塌涂地。因此笔者预测 本次疫情将催生未来中小企业物流慢慢汇集到每个行业的领头物流企业或企业物流。物流这个重资产的行业将会给一些专业的公司巨大的商机。具有非常良好配置、专业运营经验的企业物流也将开始思考从成本中心向利润中心转变，如何从这个大蛋糕中分一瓢羹。

    可惜大部分这些企业还没有准备好，如红十字会一样，没有一套如e-Hub数字化供应链平台去承接外部仓储运输订单，比如是否有一套订单系统供货主下达指令、监控库存及订单，是否有套灵活的运输调度系统分配不同服务方式的承运商、是否有一套系统支撑精细化、多货主、多渠道销售的仓库作业系统，是否有一套能精细化核算应收应付利润的物流费用结算系统？如果缺失这些，即使业务运转后，也会发现管理失控、成本失控、客户投诉剧增的情况，从而出师不捷身先死，折戟沉沙。

    从专业的信息化咨询及规划角度看，企业物流转型为三方物流，最基本的流程必须遵循以下流程，该流程图借鉴于e-Hub数字化供应链管理平台：

    一套能支撑企业物流转型的专业的数字化供应链平台至少需要具备以下模块：

1.    1）合同报价及竞价CMS:应收合同管理、应收报价管理、应付合同管理、应付报价管理、承运商竞价管理、供应商及服务目录管理、货主管理

•    2)智慧预约及园区管理YMS:供应链网络管理、货主供应商预约管理、承运商预约管理、仓库预约能力管理、司机电子围栏预约管理、园区打卡、提货交接、月台调度、入园调度、出园调度、门禁管理

•    3）订单中台OMS:订单合并策略、订单拆分策略、货主下单管理、订单清洗管理、订单分发管理、订单跟踪管理、订单异常管理、客服管理、索赔理赔管理

•    4）运输管理TMS:运输订单池管理、订单合并管理、线路管理、承运商管理、承运商分配管理、发货计划管理、配载管理、在途跟踪管理、快递管理、签收管理、回单管理、异常管理、路由管理

•    5）承运商门户SRM:司机管理、运输任务预测、发货计划管理、提货分派管理、送货分派管理、托运单管理、签收管理、回单管理、异常管理、费用管理、结算管理、发票管理

•    6）仓库管理WMS:多仓管理、批次管理、SN管理、入库管理、上架管理、波次管理、拣货管理、分拨及集货、包装复核、B2C面单、自动化设备、盘点、理货、调整、冻结、货主转移、批次调整、2D条码管理、退货管理、调拨管理

•    7）物流费用结算管理:报价管理、比价管理、快递费率、财务科目管理、应收计费、应付计费、应收应付费用调整、应收应付结算管理、应收应付对账管理、异常费用管理、分摊管理、预提管理、预算管理、发票管理、利润核算

•    8）大数据AI&RPA:元数据管理、100+数据看板、数据统计及报表、AI决策分析、仓库波次RPA、仓库任务调度RPA、运输监控RPA、财务预警RPA、生产力预测RPA、设备利用RPA

     从而为企业搭建一个平台，下游服务于货主：共享自己的运作服务目录、报价、签约、作业共享、结算全闭环业务，下游服务于供应商：寻源、竞价、订单调度、出入库作业、在途跟踪、签署回单、结算一体化的服务，让企业从社会化物流蛋糕中活出自我。